La Escuela Conductista del Comportamiento
El Aporte de Mary Parker Follett
“La Administración es el arte de lograr que se hagan ciertas
cosas a través de las personas.”
Mary P. Follett
La señora Follett tenía la profesión de trabajadora
social lo cual incidió en que sus trabajos, que incluían
el contacto con los administradores de las empresas, fueran de corte
humanista. Explica Merrill que “...sus ideas, expresadas en libros
y conferencias, condujeron a muchos hombres de negocios a buscar su
consejo sobre problemas que implicaban relaciones personales y de
grupo, el área en la que ella realizó su contribución
más importante al pensamiento administrativo.”
Contemporánea –aunque con algunos trabajos posteriores- de
Fayol, ésta autora desarrolló su carrera en Estados
Unidos -incluyendo pasajes por Inglaterra donde dictó varias
conferencias- en pleno auge de la escuela taylorista. Logró
mantener un enfoque personal y propio, que por su concepción
psicosocial -que a su vez se ocupaba de la temática de los
actores de todos los niveles empresariales- se acercó conceptualmente
mucho más a la postura del autor francés que a las ideas
predominantes que le rodeaban.
LOS FISIÓLOGOS INDUSTRIALES
Antecedentes.
La problemática de la producción fabril fue enfocada,
en un principio, tratando de mejorar las condiciones muchas veces
insalubres que conformaban el contexto de los talleres donde los trabajadores
debían ejercer sus tareas.
Es así que surgen los denominados Fisiólogos Industriales
que procuraban aumentar la productividad y disminuir la fatiga del
obrero a través de una mejora de las condiciones de trabajo:
disminución del ruido, mejoras en la iluminación y ventilación
de los talleres, etc.
Si bien estos aspectos, como veremos a través de la obra de
George Elton Mayo, no consiguieron obtener cambios trascendentes respecto
a sus objetivos de incremento de la productividad, esta primera corriente
fue el precedente de la Ergonomía. Esta disciplina vigente
hasta nuestros días ha brindado muchos aportes, por ejemplo
en la optimización de los elementos de trabajo, como ser su
adaptación a la anatomía del ser humano (sillas anatómicas,
etc.).
Por ello no nos debe sorprender que los primeros intentos realizados
en la Western Electric Company -que pasaremos a analizar a continuación-,
fueran en el sentido de analizar y modificar las condiciones fisiológicas
de los talleres.
LA OBRA DE GEORGE ELTON MAYO
Según Merril “Mayo con sus estudios de los trabajadores industriales
en sus labores llegó a la conclusión de que el sentido
de participación y la sensación de ser miembros de un
equipo, son fuerzas motrices más fuertes que el interés
económico personal, el alumbrado, los períodos de descanso
e influencias materiales similares. Así, hizo evidente la necesidad
de comprender las motivaciones humanas y las reacciones de grupo,
para lograr que las cosas se realicen a través de las personas;
y abrió al estudio una inmensa área nueva...
Mayo fue un australiano que enseñaba lógica, filosofía
y ética hasta que llegó a Estados Unidos y entró
en la investigación industrial, en 1922. En 1926 fue nombrado
profesor ayudante de investigación industrial en la Escuela
de Negocios de Harvard, y desde 1929 a 1947 desempeñó
la cátedra de esa materia. Al principio de ese período
fue cuando se hicieron los famosos estudios Hawthorne.
Mayo, en “La Primera Investigación” (estudio que hizo con anterioridad
al de Hawthorne) describe un complicado problema en una fábrica
de tejidos y roza las implicaciones de largo alcance que existen para
su solución. Para Merrill el libro de Mayo “Hawthorne y la
Western Electric Company: Algunos comentarios adicionales sobre el
experimento de la entrevista” es una enumeración de los métodos
que emplearon y de las conclusiones a que llegaron Mayo y sus asociados,
en uno de los estudios más famosos de las relaciones industriales.”
Según Fernández Tuneu, Mayo fue “un investigador de
la Universidad de Harvard que realizó entre los años
24 y 32 aproximadamente, investigaciones sobre la moral de los trabajadores
de una empresa de Chicago: la Western Electric Company, la que tenía
una planta en los alrededores de la ciudad cuyo nombre era Hawthorne...
Mayo había realizado algunas experiencias antes de la de Chicago
(que fueron las más célebres) especialmente en el año
23, en Filadelfia, en una planta textil, sobre las causas de la alta
rotación entre los operarios. Lo interesante es que ya en estas
investigaciones había observado fenómenos similares
a los que estudia luego,... los que constituyeron un cambio fundamental
en la historia del pensamiento dentro de las ciencias que estudian
el comportamiento en el trabajo. La planta de la Western Electric
Company de Chicago era grande (alrededor de 30.000 obreros empleados)...”
En realidad la citada empresa brindaba muchos beneficios a sus trabajadores,
algunos bastante inusuales para aquella época. Por ejemplo
le brindaba servicios de asistencia de salud, pensiones, un restaurante,
se organizaban algunos tipos de entretenimientos y diversiones para
los trabajadores, etc. Resulta en principio paradójico que
en tal contexto se hubieran suscitado problemas con respecto al personal.
En realidad, también cabe destacar que en esta empresa no se
habían producido mayores problemas sindicales ni huelgas desde
hacía mucho tiempo.
Pero la moral de los trabajadores dejaba mucho que desear. Había
un descontento generalizado, cundían los rumores negativos
y los índices de rendimiento no eran para nada parecidos a
los esperados por la administración y los propietarios.
No obstante, el hecho de que no existieran factores visibles que justificaran
las actitudes, en principio paradojales, de los trabajadores, permitió
(y obligó) a los expertos utilizar nuevas herramientas y parámetros
para tratar de desentrañar lo que en principio no parecía
tener explicación lógica alguna.
Las Experiencias Realizadas en la Western
Electric Company
Las mismas se pueden agrupar en cinco grandes items:
1. Experiencias respecto a la Iluminación.
2. Experiencia del “Test Room”.
3. Experiencias en la “Cámara de Mica”
4. Programa de entrevistas.
5. Estudio de “El Cuarto de Alambres”
1. Experiencia respecto a la Iluminación
Recuérdese que para esta época predominaba el enfoque
de los Fisiólogos Industriales, por lo cual las primeras investigaciones
recurrieron al análisis de los factores fisiológicos
que rodeaban a la tarea. Estas primeras experiencias se efectuaron
a partir del año 1924, con el apoyo del Consejo Nacional de
Investigaciones, organismo estatal de apoyo a la industria.
Dicho Consejo trabajando en coordinación con expertos de la
empresa realizaron investigaciones sobre la influencia de la intensidad
de la iluminación en relación con el rendimiento de
los operarios. En realidad además de la incidencia de la iluminación
se tomaron también en cuenta otros factores fisiológicos
como la temperatura, la humedad, etc.
A grandes rasgos podemos decir que se estableció “un salón
testigo” en el cual se mantuvieron constante las condiciones de iluminación,
etc., mientras que en el restante salón se hicieron cambios
en las condiciones fisiológicas.
Conclusiones:
Estas experiencias que duraron hasta el año 1927 tuvieron
resultados totalmente desconcertantes para los investigadores. No
se pudo establecer ninguna relación entre las variaciones -que
atañen al contexto fisiológico- introducidas en ninguno
de los salones, respecto a la productividad de los trabajadores. Lo
que es aún peor, fue el hecho de que en algunos momentos en
que la iluminación se reducía casi al mínimo,
la productividad aumentaba.
Los trabajos de George Elton Mayo (desde 1927 hasta 1939)
Luego de las experiencias “de iluminación” la empresa recurrió
al apoyo de la Universidad de Harvard. Ésta designó
a G. E. Mayo, Director de su Departamento de Investigaciones Industriales,
como representante de la Universidad y Director del equipo de investigadores
que se conformó, una vez más, con delegados de la empresa.
El colaborador de Mayo por parte de la Universidad de Harvard fue
F. J Roothlisberger quien posteriormente también escribiera
un trabajo sobre estas experiencias.
2. Experiencia del “Test Room”
Para esta experiencia se eligió una tarea de carácter
rutinario y repetitivo como era la concerniente armado de relays telefónicos.
Esta labor era desempeñada por obreras y consistía en
ensamblar una serie de pequeñas piezas.
Se seleccionaron, entre todas las obreras, a seis operarias con mucha
experiencia, a fines de evitar (en el caso en que fueran novatas)
que hubiera un crecimiento inusual de la productividad, debido meramente
a una mejora en el aprendizaje y/o un aumento de la ductilidad de
las personas analizadas (obreras).
Las seis operarias fueron ubicadas en un cuarto especial, pero manteniendo
las condiciones de trabajo habituales del taller de producción
de la planta general. En este cuarto de trabajo, separado del resto
del personal, los investigadores fueron introduciendo variantes en
las condiciones de entorno fisiológico, en las pautas de descanso,
en la forma de pago de los jornales, etc., que pudieran modificar
la productividad de las operarias y efectuando las mediciones de su
rendimiento, en relación a los cambios que se producían
ex profeso.
A grandes rasgos los cambios introducidos por el equipo de Mayo fueron:
1. Durante dos semanas, previo al test, se midió la producción
de las operarias dentro del taller general, sin que ellas lo supieran,
para establecer un rendimiento básico que sirviera como punto
de partida para posteriores mediciones comparativas.
2. Las operarias fueron trasladadas a la pieza de ensayo donde se
les explicó, que el objetivo de las observaciones era establecer
el efecto que produciría sobre el trabajo, la introducción
de una serie de variaciones de las condiciones laborales. Se permitió
que el grupo conversara entre sí y se les solicitó que
trataran de mantener un ritmo moderado de trabajo y que no establecieran
ningún tipo de competencia entre ellas.
3. Se introduce el primer cambio que consistió en modificar
la forma de calcular el pago. Mientras que antes en el taller general
las obreras cobraban a destajo en función de la cantidad de
piezas hechas por el grupo integrado por cien personas; a partir de
ahora se pagaría en relación a la producción
de un grupo mucho menor, de tan solo seis obreras. Es decir que a
partir de ese momento se crea un vínculo más perceptible
y cuantificable entre el esfuerzo individual y el rendimiento grupal.
Los resultados de estos cambios fueron la obtención de un aumento
importante del rendimiento o productividad.
4. Se habló con las operarias para obtener su aprobación
respecto a la introducción de dos descansos de cinco minutos
cada uno. La aplicación de estas pausas también generó
un notorio incremento del rendimiento.
5. Se ampliaron las pausas de descanso llevándolas a dos pausas
de diez minutos cada una. Una vez más la productividad aumentó.
6. Se introduce el sistema de establecer seis pausas de descanso de
cinco minutos cada uno. En esta etapa el rendimiento tuvo un pequeño
descenso.
7. Se establecen dos pausas en el trabajo que consistieron en quince
minutos de descanso al medio día y diez minutos en la tarde.
Además se le agrega otra modificación a la situación
de trabajo brindándoles a las operarias un refrigerio pago
por la empresa. La producción aumentó volviendo a los
estándares logrados en la etapa 5.
8. Manteniendo la situación anterior se permitió que
la jornada se redujera y las operarias se retiraran de su trabajo
media hora más temprano de lo habitual. El resultado fue un
aumento muy notorio de la productividad.
9. Se permitió que las obreras se retiraran una hora antes,
es decir que se le adicionó media hora más al beneficio
anterior de retirarse más temprano. Se produce un descenso
en la productividad.
10. Se vuelve a la situación del punto 7, es decir dos descansos
y un refrigerio pero volviendo al horario original, sin prerrogativas
de salir más temprano. Aquí se da un resultado inesperado
y sorprendente pues se alcanza el índice de productividad más
alto de toda la experiencia.
11. Se redujo la semana de trabajo, agregándose el sábado
como día de descanso. La productividad continuó en ascenso.
12. Se estableció un diálogo con las seis operarias
proponiéndoles volver a las condiciones de trabajo establecidas
al inicio de la conformación del grupo, es decir a la etapa
3 (se les quitan todos los beneficios, aunque calculándose
la paga en base al grupo de seis operarias). Aquí se dio el
resultado más sorprendente de todos, pues a pesar de quitárseles
los beneficios la productividad se incrementó; lo que sorprendió
incluso a las propias operarias.
Hubiera sido de esperar, como lógico resultado de la pérdida
de beneficios, una notoria baja del rendimiento. Dado que el resultado
fue el opuesto (incremento de la productividad) se hizo notoria para
los investigadores la existencia de otros factores diferentes a los
introducidos en las distintas experiencias. Según G. A. Pennoch,
uno de los integrantes del equipo en representación de la empresa:
“Se han establecido con las jóvenes obreras relaciones de confianza
y amistad hasta el punto de que prácticamente no hay necesidad
de vigilarlas. Inclusive si nadie esta allí para apresurarlas
y estimularlas, se puede estar seguro de que trabajarán lo
mejor posible. Dicen ellas que no tienen la sensación de trabajar
ahora más rápido que en las condiciones anteriores,
y que el considerable aumento de su producción no exige ningún
esfuerzo consciente de su parte. Sus comentarios indican siempre que
se sienten liberadas de la tensión nerviosa que antes acompañaba
su trabajo. Han dejado de considerar al capataz como un jefe ... Tienen
la sensación de que el aumento de su rendimiento se vincula
de algún modo con las mejoras del ambiente de su trabajo, que
es francamente más libre, más feliz y agradable.”
Hubieron dos períodos posteriores más, que a grandes
rasgos, consistieron en seguir introduciendo el mismo tipo de variantes
y el resultado fue que la productividad siguió aumentando.
A efectos de mensurar debidamente los resultados de estas experiencias,
cabe destacar que al principio de las mismas (abril de 1927) las operarias
tenían un rendimiento medio semanal de 2400 piezas, y que al
final de decimotercer período (junio de 1929) dicha productividad
llegó a una media semanal de 3.000 piezas lo que implica un
incremento efectivo del 25%.
También fue notorio el hecho de que las ausencias al trabajo
disminuyeron en un 80%.
Conclusiones:
De esta experiencia se extrajeron nuevos conceptos revolucionarios
respecto a las ideas imperantes en aquel momento histórico.
Se produjo lo que muchos autores denominan “Efecto Hawthorne”, que
consiste en lo siguiente:
- La importancia del grupo. Quedó demostrada claramente la
importancia que tiene para el rendimiento la formación de grupos
pequeños y con buena interrelación de las personas componentes.
- La participación, las operarias eran frecuentemente consultadas
sobre las formas de trabajo y previamente a cada cambio de los introducidos
en la experiencia. Esto aumento el sentido de prestigio y autorrealización
de las trabajadoras, lo cual también influyó favorablemente
en su rendimiento-
- Quedaron definitivamente en un segundo plano las teorías
imperantes respecto a la incidencia de los factores fisiológicos
respecto al comportamiento de los trabajadores.
3. Experiencia de la “Cámara de Mica”
Dado los importantes resultados extraídos de la experiencia
anterior se buscó realizar una experiencia similar. El grupo
a ser analizado se componía de cinco operarias cuya tarea consistía
en cortar gruesas hojas de mica.
Conclusiones:
Los resultados fueron totalmente similares a los obtenidos en el
“test room” por lo cual las conclusiones que ya se habían obtenido
quedaron totalmente respaldadas y firmes.
