3º - Mando
“El arte de mandar reposa sobre ciertas cualidades
personales y sobre el conocimiento de los principios generales de
administración.”
Henri Fayol
Henri Fayol define al mando como un arte. El
mismo debe estar basado en conocimientos profundos de la Ciencia de
la Administración; y en la práctica, por el conocimiento
cabal, por parte del jefe, de aquellos que son sus colaboradores.
“Una vez constituido el cuerpo social (organizar) es menester hacerlo
funcionar: es ésta la misión que debe cumplir el mando.
Esta misión se reparte entre los diversos jefes de la empresa,
teniendo cada uno la carga y la responsabilidad de su unidad.
Para cada jefe la finalidad del mando es obtener, en interés
de la empresa, el mayor provecho posible de los agentes que forman
su unidad.”
Dicho en otras palabras, recordemos a M. Parker
Follett: Administrar es el arte de lograr que las personas hagan las
cosas que se deben hacer.
Continúa Fayol: “...Me limitaré
a recordar aquí algunos preceptos que tienen la finalidad de
facilitar el mando.
El jefe encargado del mando debe:
1º Tener un conocimiento profundo de su personal;
2º Eliminar a los incapaces;
3º Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones
entre la empresa y sus agentes:
4º Dar el buen ejemplo:
5º Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social;
auxiliarse en estas inspecciones mediante cuadros sinópticos;
6º Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, para
preparar en ellas la unidad de dirección y la convergencia
de esfuerzos;
7º No dejarse absorber por los detalles;
8º Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa
y la abnegación.”
Ya nos ocupamos anteriormente, dentro del tema Organización
(“agentes o elementos constitutivos del organismo social”) de “las
cualidades o condiciones deseables” en los jefes. Luego de dicho perfil
de cargo Fayol establece, en el tema que tratamos ahora, las recomendaciones
para lograr que los jefes sean eficientes en la práctica, en
el real desempeño de sus cargos.
Luego de la presentación de los preceptos, el autor pasa a
analizar cada uno de ellos en forma más detallada, esto último
es absolutamente necesario, a riesgo, de no hacerlo, de desvirtuar
su verdadero significado.
1º Conocimiento profundo del personal
Fayol comienza haciendo referencia al ámbito
o área de control, en el sentido de que aún los cargos
de mayor jerarquía deben poder supervisar y conocer mejor a
sus colaboradores. Cuánto más grande es la empresa,
más departamentos habrá de tener. De tal forma:
“Cualquiera que sea su nivel jerárquico, un jefe no tiene nunca
que mandar directamente sino sobre un número muy pequeño
de subordinados, ordinariamente menos de seis. Únicamente...el
jefe (de línea) ...o capataz manda a veces directamente a veinte
o treinta hombres, cuando la operación es simple.
Por consiguiente no es imposible (para el jerarca) estudiar a sus
subordinados directos y llegar a saber qué puede esperar de
cada uno de ellos y qué grado de confianza puede acordarles...
Ese estudio requiere siempre cierto tiempo...
En cuanto a los subordinados indirectos (el autor se refiere al caso
de las jerarquías más altas en relación al personal
operativo)...su acción sólo se ejerce mediante intermediarios...no
puede conocerlos individualmente a todos...Esto no impide en ninguna
forma la acción personal directa, la del ejemplo entre otras.”
2º Eliminación de los incapaces
Con respecto a este tema, consideramos que la
enunciación inicial elegida por Fayol no ha sido del todo apropiada
a su contenido. Este título, nos despierta interés y
cierto grado de sorpresa por la disonancia que contiene respecto a
la filosofía del pensamiento de este ingeniero, siempre profundo
en sus análisis y humanista en su concepción de la administración
de las organizaciones. Este capítulo se inicia con la enunciación
de la finalidad organizacional perseguida, en el sentido de que: “Para
mantener una unidad en buen estado de funcionamiento, el jefe debe
eliminar o proponer la eliminación de todo agente que por cualquier
razón llegue a ser incapaz de desempeñar a satisfacción
su tarea. Este es un deber imperioso, siempre grave y a menudo dificultoso.”
Avanzando en la lectura, vamos comprendiendo mejor la idea de Fayol.
La “eliminación” no es nada drástica y la “incapacidad”
es relativa: “Tomemos, por ejemplo, el caso de un antiguo servidor,
altamente colocado, estimado y querido, que ha dado grandes servicios
y cuyas facultades se han debilitado –sin que él mismo se de
exacta cuenta de ello- al punto de perturbar la marcha de la empresa.
Su eliminación se ha hecho indispensable. Pero, ¿Quién
es el juez de esta necesidad? ¿Quién está encargado
de fijar el momento preciso de la ejecución? Solamente el jefe,
sin que ningún principio ni ninguna regla excuse su responsabilidad.
El recuerdo de los servicios prestados, la afección y las repercusiones
que ciertamente se producirán, inclinan a aplazar una medida
que ha de sorprender y desazonar profundamente a un agente abnegado
y respetado; únicamente el interés general, del cual
el jefe es juez y responsable, la impone sin dilación. El deber
está dictado; es menester cumplirlo hábil y valientemente;
esto no está al alcance de cualquiera.”
¿Es que acaso Henri Fayol está auspiciando decisiones
tan tremendas como dolorosas? Realmente no: el autor es consciente
de la delicadeza que amerita el tratamiento de estos temas, a la vez
que no se le escapan las repercusiones sociales que las acciones que
se tomen al respecto pueden producir sobre el conjunto del personal:
“El cuerpo social entero se siente herido por la amputación
de uno de sus miembros...La seguridad de cada uno de los agentes quedará
alterada; su confianza en el porvenir y, en consecuencia, su celo
quedarán disminuidos, si no tiene la convicción de que
la medida era necesaria y justa.
Es necesario inculcar esta convicción.
Para estas eventualidades la empresa ha previsto las compensaciones
pecuniarias, las satisfacciones honoríficas y las funciones
livianas que permiten conservar un poco de actividad. El jefe benévolo
y hábil halla en estos recursos y en su corazón el medio
de restañar las heridas de amor propio y de interés
que se ha visto obligado a ocasionar; al mismo tiempo halla el medio
de asegurar la confianza de todos los miembros del cuerpo social en
su porvenir...”
3º Conocimiento profundo de los convenios
que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes
“La empresa y sus agentes se hayan ligados por
convenios.
El jefe debe vigilar el cumplimiento de esos convenios. Esta tarea
le impone una doble misión: defender el interés de la
empresa frente a sus agentes y defender el interés de los agentes
frente al patrón.”
En este capítulo Fayol ya establece una
ética en lo que tiene referencia a la dirección de los
recursos humanos, al menos en lo que atañe a los convenios
laborales, según la cual el jefe y en su caso el técnico,
no toman partido por ninguna de las partes en juego: la empresa y
sus trabajadores. El especialista en Recursos Humanos procurará
permanentemente conciliar los intereses opuestos que puedan surgir
entre la empresa y sus trabajadores. Esta preocupación también
fue enunciada por Frederick Taylor, aún cuando este autor partiera
del supuesto de que la oposición provenía de aspectos
primordialmente económicos.
En lo referente a los convenios, Fayol opina: “Los convenios, buenos
o malos, sólo tienen una época. Llega siempre un momento
en que ya no se hallan en armonía con las condiciones económicas
o sociales existentes; es necesario tener en cuenta la evolución,
si no se quiere correr el riesgo de tener que enfrentarse un día
con algún peligroso conflicto. Nadie se halla en mejores condiciones
que el jefe de unidad para observar los convenios y aconsejar o realizar...las
modificaciones (empowerment?) que el tiempo y las circunstancias han
hecho necesarias.”
En este tramo de su obra el autor retoma el
tema de los convenios y reglamentos y vuelve a hacer referencia a
la relatividad del valor de los mismos. Este aspecto coincide con
los modernos conceptos de supervisión sutil, analizados, entre
otros autores, por William Ouchi en su libro “La Teoría Z”,(30)
en lo que tiene relación con los estilos de administración
de los recursos humanos en Japón y en varias empresas estadounidenses
(empresas Z).
4º El buen ejemplo del jefe
“Queda entendido que todo jefe tiene el poder
de hacerse obedecer. Pero la empresa estaría muy mal servida
si la obediencia no fuera obtenida más que por el temor de
la represión. Existen otros medios de conseguir una obediencia
más fértil en resultados y generadora de esfuerzos espontáneos,
y de iniciativas concienzudas.”
“Algunos jefes obtienen obediencia, actividad, celo y hasta abnegación
de parte de sus subordinados, sin esfuerzo aparente; otros no lo consiguen
nunca.
Entre los medios de conseguirlo uno de los mas eficaces es el ejemplo...si
sabe usar los medios adecuados, obtendrá que el trabajo se
convierta en una tarea agradable.
Pero el mal ejemplo es también contagioso y viniendo de arriba
tiene las más graves repercusiones sobre todo el conjunto.
Esta es una de las numerosas razones que hacen desear un buen jefe.”
5º Inspecciones periódicas del
cuerpo social
“Sería muy imprudente no realizar inspecciones
periódicas de todos los órganos de una máquina,
sobre todo si ésta es complicada. Equivaldría a exponerse
a malos rendimientos, a accidentes y aún a catástrofes.
La vigilancia diaria, un poco superficial, no constituye una garantía
suficiente.”
Si bien el autor se introduce en este tema efectuando
una comparación entre las organizaciones y “una máquina”;
seguramente con fines de producir una rápida comprensión
por parte del lector, inmediatamente pasa a profundizar sobre el tema,
relativizando el ejemplo inicial:
“La necesidad de revisiones periódicas del engranaje administrativo
no es menor, pero a pesar de ello son usadas con muchísima
menos frecuencia, Los motivos de tal situación son numerosos:
En primer lugar no se tiene una idea exacta sobre la forma del modelo
a adoptar. Mientras que se sabe perfectamente cómo debe ser
un órgano o una pieza de máquina en buen estado, no
se tiene generalmente nociones precisas sobre lo que debería
ser el organismo de una función o uno de los elementos de este
organismo...Además, lo que tiene relación con el personal
exige generalmente más tiempo, más agilidad y más
energía moral que una operación material...es menester
estar animado del sentimiento de una alta responsabilidad moral que
no se concilia con la inestabilidad de los jefes. Es por lo tanto
prudente implantar una regla que imponga, podemos decir en forma automática,
el examen periódico del cuerpo social...Todos los años,
a propósito de la confección del PROGRAMA anual, se
realiza un estudio minucioso de la constitución del cuerpo
social mediante el empleo de cuadros sinópticos....(que) representan
la jerarquía de los jefe de la empresa con indicación
del superior directo y de los subordinados directos de cada uno de
ellos.”
Aquí el autor reitera la importancia
del factor humano para el buen desempeño de las organizaciones.
Se debe efectuar un estudio anual del mismo, auxiliándose de
organigramas que: “...es una fotografía de los cuadros en un
momento determinado. Dos gráficos hechos en fechas distintas
demuestran las modificaciones que se han producido durante el intervalo
en la constitución del cuerpo social...vicios de organización
social, que se aprecian muy dificultosamente en una descripción,
saltan a la vista en esos cuadros (organigramas)...rinden grandes
servicios desde el punto de vista del principio de la unidad de mando...la
dualidad es la fuente de multitud de conflictos...que los cuadros
revelan y permiten evitar.”
6º Conferencias e informes
“En una conferencia que reúne a su alrededor
a sus principales colaboradores directos, el jefe puede exponer su
programa, recoger las ideas de cada uno, tomar una decisión
y asegurarse de que sus órdenes son comprendidas y que cada
uno conoce la parte que le corresponde en su ejecución, todo
esto en diez veces menos tiempo que el que se hubiera necesitado para
llegar al mismo resultado sin la realización de la conferencia.”
Estas conferencias o reuniones tienen para Fayol los objetivos de
lograr el involucramiento de los subordinados a través de la
motivación que se produce al darle determinado grado de participación
en la toma de decisiones y al escuchar y tener en cuenta sus sugerencias.
Esto que guarda relación con el principio de iniciativa, tiene
como resultados, además de los motivacionales: el logro de
una mayor eficiencia, una mejor comprensión de los planes y
de las tareas que corresponden a cada subordinado obteniéndose
por parte de los mismos la auto-dirección y el auto-control.
En caso de ausencia del Jefe, cada empleado sabrá “...la parte
que le corresponde en su ejecución...”. Lógicamente,
también se logra una mayor coordinación entre los distintos
funcionarios y las distintas unidades; lo cual está relacionado
con el siguiente elemento del proceso administrativo: la coordinación
7º No dejarse absorber por los detalles
“Es un grave defecto para un gran jefe consagrar
mucho tiempo a detalles que los agentes subalternos podrían
ejecutar tan bien, si no mejor que él, cuando existen importantes
problemas que esperan solución porque no consigue hallar tiempo
para ocuparse de ellos.”
La apreciación de Fayol es del más
elemental sentido común, pero debemos tener presente que es
frecuente el hecho de Gerentes o Administradores que suelen caer en
la trampa de ocuparse por pequeños detalles, en detrimento
de los asuntos importantes que están bajo su responsabilidad.:
“Algunos creen que son muy útiles ocupándose personalmente
de las cosas más pequeñas, otros no pueden habituarse
a pensar que una cosa puede ser bien hecha si ellos no han intervenido...”
“...un jefe debe saber todo, pero no puede ver todo ni hacer todo...debe
descargar sobre sus subordinados y sobre el Estado Mayor todas las
tareas que no está estrictamente obligado a realizar por sí
mismo...Una buena organización tiende a ello.”
8º Procurar que reine en el personal la
unión, la actividad, la iniciativa y la abnegación
“El jefe puede contribuir mucho a la unión
del personal, evitando los gérmenes de división que
engendrarían la dualidad de mando, las atribuciones mal definidas,
los reproches innecesarios, etc.
Puede desarrollar la iniciativa de sus subordinados asignándoles
la mayor parte de acción posible de acuerdo con su situación
y capacidad, aún al precio de algunas faltas, cuya importancia
es por otra parte posible limitar...Guiándolos discretamente,
sin substituirse a sus subordinados, alentándolos por medio
de una alabanza dicha ex profeso, haciendo a veces algunos sacrificios
de amor propio en provecho de ellos, puede transformar a hombres bien
dotados en agentes de categoría.
Vigilando para que esto mismo sea hecho en todos los niveles jerárquicos,
puede mejorar muy rápidamente el conjunto del personal y proporcionar
un servicio muy grande a la empresa.”
Henri Fayol
1916
“A nuestros empleados siempre les hemos exigido que tengan pensamientos
originales, y obtuvimos muchos. Desde el punto de vista de la administración
empresaria es muy importante saber cómo desencadenar la creatividad
innata de la gente. Mi concepto es que todo el mundo tiene capacidad
para la creación, pero que muy pocas personas saben cómo
emplearla.”
Akio Morita
1986
“...Es incalculable el valor que representa el permitir que todas
las personas relacionadas con un producto, incluso el empleado de
a pie, conozcan el historial, la formación de precios y la
articulación de las ventas en todo el mundo y por segmentos
de mercado consumidor. Lo que se gana dejando que todos dominen el
panorama completo y demostrándoles confianza compensa sobradamente
cualquier riesgo en que pudiéramos incurrir con ello...otro
síntoma de un buen sistema nervioso digital es la cantidad
de ideas valiosas que emergen entre los cuadros de línea y
los trabajadores de cualificación superior...se les ocurren
ideas concretas sobre cómo podrían hacerse mejor las
cosas...y eso les estimula a ellos también.”
Bill Gates
1999
La participación creativa de todo el
personal de las empresas es la tónica actual que asumen buena
parte de las administraciones de las mismas, bajo el rótulo
de círculos de calidad, calidad total, el empowerment, etc.,
como formas de enfrentar los desafíos de una realidad cada
vez más competitiva y cambiante.
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