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Empowerment (Empoderamiento)

Este es un nuevo y revolucionario enfoque metodológico para administrar las organizaciones. Es cierto, y hasta comprensible, que Henri Fayol no arribara a conclusiones tan avanzadas como las que actualmente se comienzan a aplicar para reforzar la excelencia y la calidad de las empresas, lo cual les permite a éstas competir y sobrevivir, en un entorno cada vez más competitivo y desafiante. No obstante, se puede percibir a través de este libro, cómo el ingeniero francés estableció varios de los pilares fundamentales sobre los cuales debe edificarse un modelo moderno de administración. Si bien Fayol utilizó la terminología propia de su época, sus enseñanzas y conceptos muchas veces coinciden con varios de los fundamentos de las corrientes modernas. En este sentido veremos su preocupación por una dirección más participativa, un enriquecimiento de las tareas, el principio de iniciativa, la unión del personal, la atención holística de las necesidades del trabajador, el trato respetuoso hacia el mismo, el principio de equidad, el reconocimiento y las menciones honoríficas, la capacitación permanente, la autoridad “personal” como sinónimo de liderazgo, etc.
Fayol no arribó a algunos de los conceptos hoy generalmente aceptados, aún cuando alcanzara varias aproximaciones. Se ocupó de la importancia del grupo, en el sentido de establecer una “cultura” y un “clima” organizacional armoniosos que debían abarcar a toda la empresa, pero en su obra, por ejemplo, no hay indicios de la formación de equipos específicos ya sea para obtener la calidad y/o potenciar el empowerment. Pero el concepto de Fayol sobre la Iniciativa define a ésta como la capacidad (del personal) de concebir un plan y ejecutarlo hasta llevarlo a buen fin, lo cual no deja de ser un cierto antecedente conceptual del Empowerment o Empoderamiento. También es evidente su preocupación por la coordinación así como las importancia trascendente que le asigna a las “Reuniones de Jefes”, es decir al trabajo en grupo, con reuniones semanales obligatorias, al menos, para esos niveles.

Concepto de Empowerment (Empoderamiento)

Según Fernández Tuneu, esta novedosa forma de administrar las organizaciones consiste en lo siguiente:
“Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en Estados Unidos en la década de los años 80, bajo el influjo de varios autores, entre los que merece destacarse a Edward Lawler y Kenneth Blanchard, los que fueron luego seguidos por otros no menos importantes (ver por ejemplo, los trabajos de Scott y Jaffe, Byham y Cox, Terry Wilson, Russell D. Robinson, etc.).

Estos autores han tomado conceptos desarrollados previamente, como la dirección participativa, el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, el enriquecimiento de la tarea y los principios de motivación en general y los fueron ensamblando en una nueva configuración con un significado original. Esta es una práctica común a todas las nuevas corrientes de conocimiento, que por lo general avanzan a partir de los logros y adelantos alcanzados hasta el momento en que son concebidas.
Como el nombre lo indica, el Empowerment (también conocido como "empoderamiento" "apoderamiento" o "facultamiento"), implica dar poder a los empleados, pero no en el sentido en que se ha manejado esta idea desde los años 50 y 60 a través de las teorías participativas de la dirección. Según éstas, el trabajador interviene junto con su superior en el momento de tomar una decisión que lo afecta. En el Empowerment, es el trabajador (solo o en grupo) el que toma la decisión, sin la presencia de una figura investida de autoridad jerárquica. Los empleados que comparten un proceso de trabajo cualquiera, asumen la responsabilidad por la marcha de la actividad, tomando todas las medidas que resulten necesarias, siempre que estén alineadas con la misión de su unidad, la que a su vez debe ser congruente con la misión general de la empresa.

La delegación llega a su máxima expresión bajo este enfoque, ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas según metas o resultados fijados, sino que las tareas propias de la gestión son también de su responsabilidad (por ejemplo, la evaluación del desempeño, la aplicación de sanciones, la selección para el ingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colaboración de un integrante del grupo). Esta es una de las muchas diferencias entre el Empowerment y la Calidad Total, ya que los grupos están facultados no sólo para proponer medidas de cambio, sino también para implementarlas, (desde luego, también puede aplicarse el Empowerment en un contexto de Calidad Total).

El Empowerment o Empoderamiento es una consecuencia directa de la globalización de los mercados y de la necesidad resultante de obtener ventajas competitivas. Los recursos humanos juegan en ello un papel preponderante y el imperativo proviene de la necesidad de maximizar el aporte de los empleados, procurando, simultáneamente, optimizar su satisfacción (es decir, una sin desmedro del otro).
El Empowerment obtiene esto por la vía del incremento de la motivación que se deriva de una mayor autonomía, las mejores oportunidades para desarrollar la iniciativa y la creatividad, el aumento de las vías para el desarrollo personal, la intensa interacción con otros, etc. De hecho, es una autonomía dirigida (condicionada a la misión), que conduce a una democratización interna de la empresa, ya que las decisiones se toman a nivel de empleados operativos, en todos los asuntos propios de cada proceso.
La implementación de este enfoque implica un cambio que necesariamente debe ser paulatino, porque no se puede actuar sobre toda la organización al mismo tiempo. Es un esfuerzo que puede insumir años para su implantación total, ya que debe progresar en forma muy cautelosa, hasta lograr la transformación cultural profunda que se procura.
Los principales cambios que requiere el Empowerment se refieren al estilo de dirección y a las estructuras organizativas. Claro que éstos no pueden encararse si previamente no se ha obtenido una evolución hacia formas más humanas de relacionamiento caracterizadas por la atención permanente de las necesidades de la gente, la consulta y escucha continua, el trato respetuoso, la comunicación total, la equidad, el reconocimiento cuando corresponde y una gestión de recursos humanos, en general, basada en los méritos y la capacitación permanente.

Con respecto al estilo de dirección, resulta necesario transitar desde los tradicionales enfoques autocráticos hacia formas basadas en la persuasión, para luego ir evolucionando a esquemas participativos, para culminar en la participación total, con delegación no sólo de la autoridad, sino también del poder.
Las estructuras cambian, asimismo, ya que la pirámide tradicional, alta y rígida, según el modelo weberiano, va dejando lugar a estructuras más planas, en las que los mandos medios se integran a los grupos, abandonando sus funciones tradicionales de mando y comunicación, para ir adoptando un rol volcado más al liderazgo y a la coordinación. El líder no manda en el sentido tradicional, sino que coordina grupos y obtiene consensos.

Lawler ha calificado este cambio de "revolucionario" y realmente lo es, aunque debe tenerse en cuenta que no todas las organizaciones pueden beneficiarse con su aplicación. Aquellas que manejan una tecnología simple o cuando los trabajadores realizan un trabajo predominantemente monótono, así como las empresas que se desenvuelven en un ambiente altamente predecible (un monopolio, por ejemplo) o en las que predomina una cultura rígida y tradicional, deberían analizar bien la conveniencia de lanzarse a esta aventura, que ha sido pensada para condiciones exactamente opuestas. De todos modos, ya son muchas las que lo han adoptado o están en vías de alcanzarlo en todo el mundo, incluido, naturalmente, el Uruguay.”

(Resumen sobre Empowerment realizado expresamente, para ésta publicación, por el Profesor Raúl Fernández Tuneu).

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