Empowerment (Empoderamiento)
Este es un nuevo y revolucionario enfoque metodológico para
administrar las organizaciones. Es cierto, y hasta comprensible, que
Henri Fayol no arribara a conclusiones tan avanzadas como las que
actualmente se comienzan a aplicar para reforzar la excelencia y la
calidad de las empresas, lo cual les permite a éstas competir
y sobrevivir, en un entorno cada vez más competitivo y desafiante.
No obstante, se puede percibir a través de este libro, cómo
el ingeniero francés estableció varios de los pilares
fundamentales sobre los cuales debe edificarse un modelo moderno de
administración. Si bien Fayol utilizó la terminología
propia de su época, sus enseñanzas y conceptos muchas
veces coinciden con varios de los fundamentos de las corrientes modernas.
En este sentido veremos su preocupación por una dirección
más participativa, un enriquecimiento de las tareas, el principio
de iniciativa, la unión del personal, la atención holística
de las necesidades del trabajador, el trato respetuoso hacia el mismo,
el principio de equidad, el reconocimiento y las menciones honoríficas,
la capacitación permanente, la autoridad “personal” como sinónimo
de liderazgo, etc.
Fayol no arribó a algunos de los conceptos hoy generalmente
aceptados, aún cuando alcanzara varias aproximaciones. Se ocupó
de la importancia del grupo, en el sentido de establecer una “cultura”
y un “clima” organizacional armoniosos que debían abarcar a
toda la empresa, pero en su obra, por ejemplo, no hay indicios de
la formación de equipos específicos ya sea para obtener
la calidad y/o potenciar el empowerment. Pero el concepto de Fayol
sobre la Iniciativa define a ésta como la capacidad (del personal)
de concebir un plan y ejecutarlo hasta llevarlo a buen fin, lo cual
no deja de ser un cierto antecedente conceptual del Empowerment o
Empoderamiento. También es evidente su preocupación
por la coordinación así como las importancia trascendente
que le asigna a las “Reuniones de Jefes”, es decir al trabajo en grupo,
con reuniones semanales obligatorias, al menos, para esos niveles.
Concepto de Empowerment (Empoderamiento)
Según Fernández Tuneu, esta novedosa forma de administrar
las organizaciones consiste en lo siguiente:
“Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección
de Recursos Humanos que comenzó a surgir en Estados Unidos
en la década de los años 80, bajo el influjo de varios
autores, entre los que merece destacarse a Edward Lawler y Kenneth
Blanchard, los que fueron luego seguidos por otros no menos importantes
(ver por ejemplo, los trabajos de Scott y Jaffe, Byham y Cox, Terry
Wilson, Russell D. Robinson, etc.).
Estos autores han tomado conceptos desarrollados previamente, como
la dirección participativa, el trabajo en equipo, la delegación
de autoridad, el enriquecimiento de la tarea y los principios de motivación
en general y los fueron ensamblando en una nueva configuración
con un significado original. Esta es una práctica común
a todas las nuevas corrientes de conocimiento, que por lo general
avanzan a partir de los logros y adelantos alcanzados hasta el momento
en que son concebidas.
Como el nombre lo indica, el Empowerment (también conocido
como "empoderamiento" "apoderamiento" o "facultamiento"),
implica dar poder a los empleados, pero no en el sentido en que se
ha manejado esta idea desde los años 50 y 60 a través
de las teorías participativas de la dirección. Según
éstas, el trabajador interviene junto con su superior en el
momento de tomar una decisión que lo afecta. En el Empowerment,
es el trabajador (solo o en grupo) el que toma la decisión,
sin la presencia de una figura investida de autoridad jerárquica.
Los empleados que comparten un proceso de trabajo cualquiera, asumen
la responsabilidad por la marcha de la actividad, tomando todas las
medidas que resulten necesarias, siempre que estén alineadas
con la misión de su unidad, la que a su vez debe ser congruente
con la misión general de la empresa.
La delegación llega a su máxima expresión bajo
este enfoque, ya que el empleado no sólo está facultado
para tomar decisiones operativas según metas o resultados fijados,
sino que las tareas propias de la gestión son también
de su responsabilidad (por ejemplo, la evaluación del desempeño,
la aplicación de sanciones, la selección para el ingreso
e incluso la solicitud de prescindir de la colaboración de
un integrante del grupo). Esta es una de las muchas diferencias entre
el Empowerment y la Calidad Total, ya que los grupos están
facultados no sólo para proponer medidas de cambio, sino también
para implementarlas, (desde luego, también puede aplicarse
el Empowerment en un contexto de Calidad Total).
El Empowerment o Empoderamiento es una consecuencia directa de la
globalización de los mercados y de la necesidad resultante
de obtener ventajas competitivas. Los recursos humanos juegan en ello
un papel preponderante y el imperativo proviene de la necesidad de
maximizar el aporte de los empleados, procurando, simultáneamente,
optimizar su satisfacción (es decir, una sin desmedro del otro).
El Empowerment obtiene esto por la vía del incremento de la
motivación que se deriva de una mayor autonomía, las
mejores oportunidades para desarrollar la iniciativa y la creatividad,
el aumento de las vías para el desarrollo personal, la intensa
interacción con otros, etc. De hecho, es una autonomía
dirigida (condicionada a la misión), que conduce a una democratización
interna de la empresa, ya que las decisiones se toman a nivel de empleados
operativos, en todos los asuntos propios de cada proceso.
La implementación de este enfoque implica un cambio que necesariamente
debe ser paulatino, porque no se puede actuar sobre toda la organización
al mismo tiempo. Es un esfuerzo que puede insumir años para
su implantación total, ya que debe progresar en forma muy cautelosa,
hasta lograr la transformación cultural profunda que se procura.
Los principales cambios que requiere el Empowerment se refieren al
estilo de dirección y a las estructuras organizativas. Claro
que éstos no pueden encararse si previamente no se ha obtenido
una evolución hacia formas más humanas de relacionamiento
caracterizadas por la atención permanente de las necesidades
de la gente, la consulta y escucha continua, el trato respetuoso,
la comunicación total, la equidad, el reconocimiento cuando
corresponde y una gestión de recursos humanos, en general,
basada en los méritos y la capacitación permanente.
Con respecto al estilo de dirección, resulta necesario transitar
desde los tradicionales enfoques autocráticos hacia formas
basadas en la persuasión, para luego ir evolucionando a esquemas
participativos, para culminar en la participación total, con
delegación no sólo de la autoridad, sino también
del poder.
Las estructuras cambian, asimismo, ya que la pirámide tradicional,
alta y rígida, según el modelo weberiano, va dejando
lugar a estructuras más planas, en las que los mandos medios
se integran a los grupos, abandonando sus funciones tradicionales
de mando y comunicación, para ir adoptando un rol volcado más
al liderazgo y a la coordinación. El líder no manda
en el sentido tradicional, sino que coordina grupos y obtiene consensos.
Lawler ha calificado este cambio de "revolucionario" y
realmente lo es, aunque debe tenerse en cuenta que no todas las organizaciones
pueden beneficiarse con su aplicación. Aquellas que manejan
una tecnología simple o cuando los trabajadores realizan un
trabajo predominantemente monótono, así como las empresas
que se desenvuelven en un ambiente altamente predecible (un monopolio,
por ejemplo) o en las que predomina una cultura rígida y tradicional,
deberían analizar bien la conveniencia de lanzarse a esta aventura,
que ha sido pensada para condiciones exactamente opuestas. De todos
modos, ya son muchas las que lo han adoptado o están en vías
de alcanzarlo en todo el mundo, incluido, naturalmente, el Uruguay.”
(Resumen sobre Empowerment realizado expresamente, para ésta
publicación, por el Profesor Raúl Fernández Tuneu).