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2º - Organización

"Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal.
Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social.
Solamente nos referiremos aquí al segundo.
Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal o cuerpo social debe ser capaz de desempeñar las seis funciones esenciales, es decir, de ejecutar todas las operaciones que abarca la empresa."

Henri Fayol

Misión Administrativa del Cuerpo Social

"Entre el cuerpo social de la empresa rudimentaria, donde un solo hombre desempeña todas las funciones, hasta el de la empresa nacional que emplea millones de individuos, se presentan todas las variaciones posibles...En todos los casos el cuerpo social debe desempeñar la misión administrativa..."

Se reitera, entonces una vez más, la importancia crítica que le asigna Fayol a los recursos humanos y a su comportamiento dentro de la empresa. Se parte del punto de vista de que la organización es en definitiva un cuerpo social: "Comprobaremos en primer lugar que, a pesar de la infinita variedad de empresas, todos los cuerpos sociales de igual importancia numérica tienen entre sí una gran semejanza exterior y que se diferencian principalmente por la naturaleza y el valor de sus elementos constitutivos... Examinaremos luego los órganos del cuerpo social, como también los individuos que componen esos órganos, y buscaremos las condiciones que unos y otros deben cumplir para que el cuerpo social esté bien constituido... Finalmente nos ocuparemos del reclutamiento y de la formación del personal de las empresas"

Constitución del Cuerpo Social

(A) Forma del Cuerpo Social en sus Diversos Grados de Desarrollo. - Semejanzas. - Importancia del Factor Individual. - Analogías.

En primer lugar Fayol establece la relación que habrá entre la constitución del cuerpo social (departamentalización y estructura organizacional) y el tamaño de la empresa, o de sus distintas etapas de desarrollo, medido éste en términos de la cantidad de agentes que la componen. De tal manera, en la empresa industrial habrían diversos grados de desarrollo:
a) "es el artesano único de la empresa rudimentaria;
b) "es el personal de la pequeña empresa donde algunos obreros solamente reciben órdenes directamente del jefe de la empresa;
c) "cuando el número de obreros aumenta a diez, veinte, treinta... según el caso, un capataz o intermediario actúa entre el jefe y la totalidad o una parte de los obreros.
d) a g) "cada nuevo grupo de diez, veinte o treinta obreros da origen a la aparición de un nuevo capataz; dos, tres, cuatro o cinco capataces determina el nombramiento de un jefe de taller; dos, tres, cuatro o cinco jefes de taller requieren la intervención de un jefe de división... y el número de grados jerárquicos continúa así aumentando hasta llegar al jefe supremo, no teniendo generalmente cada nuevo jefe más de cuatro o cinco subordinados directos."

El autor analiza la relación entre la cantidad de empleados y el proceso de departamentalización. Teniendo en cuenta, entre otras cosas, el principio de ámbito o área de control (que Fayol no menciona específicamente, pero analiza de hecho) referido a la cantidad de personas o unidades que un gerente puede supervisar eficientemente; se plantea que cuanto mayor sea la cantidad de empleados mayor cantidad de niveles jerárquicos tendrá la empresa. Pero basado en el mismo principio, se debe convenir que "...el desarrollo ordinario del cuerpo social se presta perfectamente al agrupamiento de un número cualquiera de agentes y que el número de grados (niveles) de las más grandes empresas es muy limitado." Es decir, que al desarrollarse la empresa, tiende también a acrecentarse el número de gerentes dentro de cada nivel jerárquico, a efectos de potenciar la supervisión del personal; con la salvedad que en las empresas grandes la cantidad de niveles suele ser restringida.
Fayol también fue un adelantado en estos aspectos, pues no estableció un número rígido de cantidad de empleados que un jefe puede supervisar exitosamente. Todo es cuestión de medida. Algunos autores posteriores, trataron de establecer la "cantidad ideal" de personas que podrían depender de un supervisor...pero actualmente es aceptado el enfoque contingente de Fayol.
El autor ilustra los conceptos sobre los grados (niveles), acompañándolos de descripciones (organigramas) de las distintas estructuras, según vaya creciendo el número de trabajadores de la empresa. Como limitación, debemos tener presente que la tendencia actual, busca simplificar las estructuras, evitando la existencia de muchos niveles y disminuyendo su rigidez en términos operativos. Es un tema no menor, dado que en estos aspectos la obra de Fayol ha sido objeto de críticas.

Semejanzas.

"...en el mismo grado de desarrollo, todos los cuerpos sociales se asemejan. Esta semejanza se explica por la igualdad de las funciones en las empresas de la misma especie, o por la existencia de una mayoría de funciones semejantes en las empresas de especie diferente."
"En las empresas industriales predomina el servicio técnico, si se tratara de empresas comerciales prevalecería el servicio comercial; en el ejército tendría preponderancia el servicio militar,...El órgano más desarrollado es el de la función característica de la empresa."

Importancia del factor individual

"De dos cuerpos sociales de la misma apariencia uno puede ser excelente y otro malo, según el valor de los individuos que los componen.
El hombre desempeña en el cuerpo social un papel análogo al de la célula en el animal: célula única en la empresa rudimentaria, milésima o millonésima parte del cuerpo social en la gran empresa.
El desarrollo del organismo se opera mediante el agrupamiento de las unidades elementales (hombres o células) y los órganos aparecen, se diferencian y se perfeccionan a medida que el número de los elementos reunidos aumenta.
En el ser social, como en el animal, un pequeño número de funciones esenciales cumple una variedad infinita de operaciones. Pueden hacerse numerosas comparaciones entre las funciones de estas dos clases de organismos.”


“El sistema nervioso, particularmente, tiene grandes analogías con el sistema administrativo. Presente y activo en todos los órganos, no está representado generalmente por un miembro especial y no es visible al observador superficial. Recoge las sensaciones en todos los puntos del organismo, las transmite primero a los centros inferiores, centros reflejos, y de éstos, si corresponde, al cerebro, a la dirección. De estos centros parte la orden por camino inverso....Sin la acción nerviosa o administrativa el organismo se convierte en una masa inerte y languidece rápidamente."

Henri Fayol
1916

“El sistema nervioso de una organización tiene sus paralelismos con nuestro sistema nervioso humano. Toda empresa, cualquiera que sea el sector económico donde opera tiene sus sistemas <autónomos>, es decir, una operativa que debe funcionar en cualquier caso para que la compañía sobreviva.”

Bill Gates
1999


(B) Órganos o miembros del cuerpo social.

"Estos órganos son los que corresponden a las seis funciones esenciales.
En la empresa rudimentaria pueden estar representados por un solo agente; en la empresa nacional las funciones esenciales, extremadamente complejas
y subdivididas, ocupan a una cantidad considerable de personas y conducen a la creación de órganos o de subórganos muy numerosos."
Aquí también, Fayol acompaña sus conceptos con gráficas que representan la estructura de las organizaciones. A la vez ejemplifica sobre los distintos niveles que surgen en las mismas: "Tomaré por ejemplo a una gran empresa industrial constituída como sociedad anónima..." donde los niveles van desde los Accionistas hasta los capataces y los obreros; pasando por distintos órganos intermedios: Consejo de administración, Dirección general y su Estado Mayor, etc.
El autor hace un análisis de cada nivel, con lo cual aporta conceptos de interés, entre ellos:
• "En todos los casos la Dirección general se apoya sobre su Estado Mayor." Para Fayol, entonces, la existencia de este tipo de unidad es de carácter imprescindible. Está constituída "...por un grupo de hombres dotados de la fuerza, de la competencia y del tiempo, que pueden faltar al director general; es una ayuda, un refuerzo, una especie de extensión de la personalidad del Jefe."
• El Estado Mayor queda definido como una asesoría, "no está jerarquizado y sólo recibe órdenes del director general."

Perfeccionamiento

"Sólo la inteligencia de todos sus miembros puede permitir
a una empresa afrontar las turbulencias y exigencias de su
nuevo entorno. Es por esto que nuestras sociedades (japonesas)
dan tres o cuatro veces más formación a todo su personal...."
(que las empresas occidentales)
Konosuke Matsushita
1988


"De las obligaciones del director general, una de las más im-
portantes es la búsqueda de perfeccionamientos. Es bien sabido
que una empresa que no progresa se halla pronto en retardo
con respecto a sus rivales y que es necesario, en consecuencia,
perseguir sin cesar el perfeccionamiento de todas las partes del
organismo."
Henri Fayol
1916

Agrega el autor: "Esta acción debe realizarse ininterrumpidamente en todos los niveles y en todas las partes de la empresa....Es menester, por consiguiente, que el jefe (jefe de empresa, jefe de servicio, jefe de taller) tenga la voluntad activa y persistente del perfeccionamiento...Pero no pudiendo tener ni todo el tiempo ni todas las competencias que requiere esta búsqueda, debe recurrir a un Estado Mayor."

Una vez más, Fayol coincide con las corrientes más modernas (el Kaisen, por ejemplo) que establecen la necesidad imperiosa de la Mejora Contínua de las organizaciones; como forma de llevar adelante las mismas, en un medio ambiente cada día más cambiante, competitivo y desafiante.

Sistema Taylor

Bajo este título, que surge en el texto en forma aparentemente oficiosa, siguiendo meramente la rutina del pensamiento conductor que Henri Fayol imprimió a su obra, éste efectúa un detenido análisis de uno de los componentes más importantes de la Administración Científica creada por Frederick W, Taylor: el establecimiento de 8 capataces funcionales en cada taller, lo cual Taylor denominaba "dirección administrativa".
Fayol se refiere a una de las últimas obras del ingeniero estadounidense, traducida al francés en 1913 con el título "La Direction des ateliers".(25)
Algunos aspectos previos a considerar, serían:

• Fayol centra su atención en la discrepancia manifestada por Taylor en ese libro, respecto al principio de Unidad de Mando.
• "Administración Industrial y General" es editado por Fayol en el año 1916, es decir en plena Primera Guerra Mundial. Como es lógico suponer, el ingeniero francés en sus obras hace algunas observaciones sobre este tema (refiriéndose, por ejemplo, a la necesidad de una mejor coordinación de los ejércitos aliados) y,
• Si bien su obra podría haber tenido algún referente en las estructuras de mando en el ámbito castrense, no debemos forzar esta situación hasta llegar a la conclusión falsa de pensar que su obra es una mera copia de la organización de los ejércitos. Inclusive, existen datos fehacientes en el sentido inverso:
- "En lo que a mí me atañe, (manifiesta Fayol) he experimentado gran satisfacción al ver que el ministro de guerra (Clemenceau) señala a los oficiales y funcionarios de su departamento, algunos de los procedimientos que yo recomendé en mi obra..."(26)
- En el extracto de una conferencia que brindara el ingeniero francés en Bruselas, en 1923, hace referencia a la invitación dirigida al público, en la cual los organizadores manifiestan: "...Bélgica ha hecho experimentos múltiples y eficaces...El ministerio de la defensa nacional acaba de reestructurar su organización en acuerdo con los principios de Fayol."(27)

A esta altura de nuestro libro, el lector comprenderá que las diferencias existentes (así como también algunas pocas concordancias), entre las obras de estos dos grandes autores, no se remiten solamente al principio de Unidad de Mando, sino que refieren a dos escuelas, cada una con sus propios principios, filosofías y metodologías específicas.

Prosigamos con el texto de Henri Fayol quien transcribe parte del citado libro de Taylor ( texto en cursiva) y va dando sus opiniones al respecto (texto en negrita):
"He tratado de formarme una idea un poco precisa del sistema de organización llamado Sistema Taylor, del cual se habla desde hace algunos años. Ello no es fácil; para algunos es la dirección del trabajo de los obreros basada en un estudio atento y minucioso del tiempo y de los movimientos; para otros es el procedimiento de corte rápido del acero, los métodos de contabilidad y remuneración, etc. Es probablemente un poco de todo esto, pero creo que es principalmente lo que Taylor mismo ha llamado "la organización científica o administrativa" y que ha descripto con amplitud de la manera siguiente en una de sus últimas obras:
"Una de las industrias más difíciles de organizar, dice (pág. 54), es la de un gran establecimiento de construcción mecánica que fabrique máquinas de distinta clase; por este motivo la ha elegido el autor para hacer la descripción.
"En la práctica todos los talleres se hayan organizados sobre lo que podemos llamar el principio de la jerarquía militar. Las órdenes del general son transmitidas por los coroneles, los comandantes, los capitanes, los tenientes y los suboficiales a los hombres. De la misma manera, en los establecimientos industriales las ordenes van del director general a los jefes de servicios (superintendentes), a los jefes de taller, a los jefes adjuntos y por intermedio de los jefes de equipo llegan a los obreros. En un establecimiento de este género los deberes de los jefes de taller, de los jefes de equipo, etc. son tan variados y exigen tal suma de conocimientos especiales, unidos a tal diversidad de aptitudes, que no pueden ser cumplidos en forma satisfactoria sino por hombres de valor poco común, con años de adiestramiento especial. Es en razón de la dificultad y hasta de la imposibilidad que se halla en el reclutamiento de hombres capaces para el cargo de jefes de taller; capataces, etc., más que por cualquier otra razón que se verifica tan raramente el éxito, durante los primeros años, en los nuevos talleres de mecánica general montados en gran escala.
De acuerdo a la experiencia del autor casi todos los talleres tienen un personal directivo insuficiente para realizar el trabajo económicamente.
Con el tipo de organización militar el jefe de taller es responsable de la buena marcha de su taller.
Debe ser buen mecánico.
Debe poseer facilidad para leer los dibujos y tener la suficiente imaginación para representarse claramente por medio de ellos la pieza terminada.
Debe preparar el trabajo y asegurarse de que los obreros tengan a mano el equipo y las herramientas convenientes y que los usen en forma de que la pieza sea montada correctamente sobre la máquina y el metal sea tallado con la rapidez y el avance deseado.
Debe vigilar para que cada obrero tenga su máquina limpia y en buen estado de conservación.
Debe velar para que cada obrero produzca el trabajo de la calidad requerida.
Debe asegurarse de que los obreros colocados a sus órdenes trabajen en forma rápida y continua.
Debe prever constantemente todo el trabajo y vigilar para que las piezas lleguen a las máquinas en el orden deseado y que cada máquina reciba los trabajos que le conviene.
Debe, al menos de una manera general, vigilar el empleo del tiempo y fijar los precios de los trabajos por piezas.
Debe ejercer funciones de policía entre los obreros a sus ordenes, corregir sus salarios...
Es evidente, pues, que los deberes impuestos al jefe de equipo ordinario exigen que sea apto para desempeñar la mayor parte de las nueve obligaciones que se acaban de mencionar. Por lo tanto, cuando se puede hallar un hombre de tal naturaleza, debe hacerse de él un director o un superintendente de talleres y no un jefe de equipo. Sin embargo, teniendo en consideración la circunstancia de que se puede hallar un buen número de hombres capaces de satisfacer a cuatro o cinco de dichas obligaciones a la vez, es evidente que el trabajo de dirección debe ser subdividido de manera tal que las diversas funciones sean desempeñadas por hombres que posean la capacidad de la función que se les asigna; gran parte de la dirección consiste indiscutiblemente en organizar el trabajo de este modo. Según el autor se obtendrá resultado abandonando el tipo militar de organización e introduciendo en la dirección dos cambios radicales:
a) En todo lo que sea posible los obreros lo mismo que los jefes de equipo y los jefes de taller, deben ser completamente librados del trabajo de organización, como asimismo de todo trabajo escrito.
b) En toda la dirección puede ser abandonado el tipo de organización militar, reemplazándolo por lo que podríamos llamar el tipo administrativo.
La dirección administrativa consiste en repartir la tarea de dirección de tal modo que, después del director-adjunto, descendiendo todos los peldaños de la jerarquía, cada individuo tenga el mínimo posible de atribuciones. En el sistema ordinario o tipo militar los obreros se hallan repartidos en grupos y los de un mismo grupo reciben órdenes de un solo hombre, el jefe de taller o de equipo. Este hombre es el único agente mediante el cual los diversos servicios de dirección se ponen en relación con los obreros. La característica exterior más sobresaliente de la dirección administrativa consiste, por el contrario, en que cada obrero, en lugar de estar en relación inmediata con la dirección por un solo punto de contacto, es decir, por su jefe de equipo, recibe directamente sus ordenes cotidianas de ocho jefes distintos, cada uno de los cuales desempeña una función particular.(pág. 59).
En la dirección administrativa (pág. 62) vemos pues subdividido entre ocho personas el trabajo que realiza un solo jefe de equipo en el tipo militar de organización.
Los encargados de las órdenes de trabajo, los redactores de fichas de instrucciones, los contadores del tiempo y de los gastos de mano de obra, dirigen y dan las instrucciones que provienen de la oficina de distribución del trabajo.
Los jefes de brigada, jefes de sistema, encargados de vigilancia y jefes de conservación enseñan a los obreros cómo deben ser ejecutadas las
instrucciones y vigilan para que el trabajo sea realizado con la rapidez establecida.
Por último el jefe de disciplina ejerce su función en todo el establecimiento.
La dirección administrativa (pág. 64) es empleada, dentro de ciertos límites, en muchos de los talleres mejor organizados. Un cierto número de directores han apreciado las ventajas prácticas que resultan de poner directamente en contacto con los obreros a dos o tres hombres especialmente instruidos en sus atribuciones particulares, en lugar de pasar por el jefe de equipo, como en el método antiguo.

“Tal es el sistema de organización preconizado por Taylor para la dirección de los talleres de una gran empresa de construcción mecánica.
Ese sistema descansa sobre las dos ideas siguientes:
1º) la necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de los capataces mediante la creación de un Estado Mayor;
2º) la negación del principio de unidad de mando.

Mientras que la primera me parece buena, estimo que la segunda es falsa y peligrosa.

I) Necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de los capataces mediante la creación de un Estado Mayor. - Taylor ha puesto en evidencia, mejor que ninguno, la complejidad y el peso de la carga que recae sobre los jefes de un gran taller de construcción mecánica. Estos jefes no pueden cumplir convenientemente su misión si no reciben ayuda.
Para arribar a este propósito Taylor ha imaginado y practicado el procedimiento ya descripto: nombrar diversos especialista adscriptos al jefe que lo dispensan de poseer una profunda competencia en cada especialidad y lo libran de las intervenciones múltiples que absorberían una gran parte de su tiempo. Esta es la formación del Estado Mayor.
Este mecanismo no es solamente necesario en los talleres de construcción mecánica; se siente también la necesidad de su implantación en los talleres de reparación de los grandes establecimientos mineros, metalúrgicos y otros; se comprueba esa necesidad en todas las clases de talleres. Se ha tratado de satisfacer esta necesidad de diversas maneras, pero raramente en forma suficiente.
Estimo que Taylor ha prestado un gran servicio llamando la atención sobre la importancia de este mecanismo y sobre la manera de constituirlo.

II) Negación del principio de la unidad de mando. - Según Taylor, es necesario abandonar el tipo ordinario de organización, que designa no sin cierto desdén con el nombre de tipo militar de organización, "donde los obreros reciben las órdenes de un solo hombre, el jefe de taller o jefe de equipo" .
Sin embargo, - añade (pág. 56) -, existe la convicción fuertemente arraigada de que la verdadera base de la organización reposa sobre el tipo militar, cuyo principio fundamental es que ningún obrero puede trabajar supeditado a las ordenes de dos jefes distintos. Hasta el presente, salvo en las fábricas en que el autor ha contribuido a organizar, no ha hallado nunca un solo director que declarara decididamente y con pleno conocimiento de causa que empleaba el sistema de dirección administrativa porque tal era el principio correcto.
Según el mismo Taylor, algunos fieles al principio de la unidad de mando no han querido renunciar a este principio, a pesar de sus instancias.
En lo que me concierne, no creo que un taller pueda marchar bien, hallándose en violación flagrante de este principio.
Sin embargo, Taylor ha dirigido con éxito grandes empresas.
¿Cómo puede explicarse esta contradicción?
Supongo que en la práctica sabía conciliar el funcionamiento del Estado Mayor con el principio de unidad de mando. Pero esta no es sino una suposición, cuya exactitud no estoy en condiciones de comprobar.
Todos los días, en los negocios, desde arriba hasta abajo de la escala jerárquica, hay que conciliar el funcionamiento del Estado
Mayor con el principio de unidad de mando. Para ello se necesita cierta habilidad.
Taylor debía estar ricamente dotado de esta facultad.
Creo que es peligroso dejar que tome vigor la idea de que el principio de la unidad de mando no tiene importancia y que puede ser violado impunemente. Conservemos preciosamente, por lo tanto, el viejo tipo de organización donde predomina el principio de unidad de mando, hasta que nuevos hechos puedan inducir a adoptar un criterio contrario. Este tipo de organización concilia muy perfectamente, por otra parte, con el fortalecimiento de la acción de los jefes de taller y de los capataces, recomendado por Taylor.
Mis reservas sobre la organización científica o administrativa de Taylor no disminuyen mi admiración hacia el inventor del sistema de corte rápido de acero, hacia el creador de los métodos de análisis minuciosos y precisos de las condiciones en que se ejecuta el trabajo del obrero, hacia el industrial enérgico e ingenioso, que después de haber hecho descubrimientos no ha retrocedido ante ningún esfuerzo ni molestia para hacerlos entrar en el dominio de la práctica y, en fín, hacia el publicista infatigable que se ha interesado en beneficiar al público con sus ensayos y experiencias. Deseamos que el ejemplo del gran ingeniero americano sea seguido, a este respecto, por muchos de nuestros compatriotas.

Aquí finaliza Fayol su referencia al Sistema Taylor. Lógicamente cada lector hará su propio análisis al respecto. Nosotros sólo nos limitaremos a adjuntar alguna información que consideramos de interés:
- Como ya hemos visto, este tema, de relacionar y comparar dos Escuelas de administración, no se agota con el análisis puntual, de la conveniencia o no, de la aplicación del principio de Dirección Administrativa o del principio de Unidad de Mando. Esta aclaración se impone por las referencias que ya efectuamos, que hacen al hecho de la existencia de algunas confusiones sobre el tema; existiendo algunos autores que han prácticamente asimilado en una sola escuela “clásica” las obras de F. Taylor y de H. Fayol.
- Otra apreciación refiere al hecho de que Frederick W. Taylor ya había fallecido al escribir Fayol su libro. Caballeresco como siempre, el
ingeniero francés rinde homenaje al ingeniero estadounidense,
reconociéndole sus logros, más allá de cualquier divergencia.

Prosigamos con el desarrollo, que efectúa Fayol respecto al tema Organización:

C) Agentes o elementos constitutivos del cuerpo social


“...no importa que uno sea eficiente y exitoso o ingenioso y astuto, la empresa y el futuro de ella descansan en las manos de la gente que se contrate.”
Akio Morita
(Fundador de SONY)
1980

“Así como la calidad de los materiales de que se dispone influye sobre la forma y solidez de un edificio, así también la calidad de los agentes que se emplean gravita sobre la forma y el valor del edificio social.”

Henri Fayol
1916

A continuación de lo transcripto, Fayol se refiere a las cualidades necesarias a los jefes, y la necesidad de que estos cuenten con un Estado Mayor que los apoye y aumente la eficiencia de su gestión:
“En resumen, las cualidades y conocimientos deseables en los grandes jefes de empresa (el autor realiza un minucioso estudio según sea el tamaño de cada organización) son los siguientes:
“1º Salud y vigor físico;
2º Inteligencia y vigor intelectual;
3º Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme y perseverante, actividad, energía y, si es posible audacia; valentía de las responsabilidades; sentimiento del deber, cuidado del interés general-
4º Profunda cultura general;
5º Capacidad administrativa.
Previsión.-Habilidad para dirigir y hacer dirigir el programa de acción;
Organización.-En particular, saber constituir el cuerpo social;
Mando.-Arte de mandar a los hombres.
Coordinación.-Armonizar los actos, hacer converger los esfuerzos;
Control;
6º Nociones Generales sobre todas las funciones esenciales;
7ºLa más amplia competencia posible en la profesión especial característica de la empresa.

“Hay que hacer notar especialmente que de estos siete grupos de cualidades y conocimientos deseables en los jefes de las grandes empresas, seis se componen de elementos semejantes, cualquiera sea la naturaleza de la empresa, y uno sólo, el séptimo, requiere condiciones especiales distintas para cada clase de empresa...El jefe industrial, el jefe comercial, el jefe político, el jefe militar, el jefe religioso, siendo del mismo nivel jerárquico, se asemejan por los seis primeros grupos de cualidades y únicamente difieren por la cualidad profesional característica de la empresa.”

Hemos podido observar que Henri Fayol ya había comprendido la importancia de establecer lo que actualmente denominaríamos perfiles del cargo. Efectivamente, al presente, resulta extraño que en las empresas bien organizadas no existan este tipo de descripciones propuesta por el autor francés a principios del siglo 20.
Como es corriente en Fayol, éste realiza un pormenorizado análisis de los citados requisitos o cualidades, según sea el tamaño de cada empresa; tema éste que excede lo propuesto en este trabajo.

Cuadros de Organización

Henri Fayol como un Precursor de los Organigramas

En la actualidad también resulta poco probable -igual que en lo referente a los perfiles de cargos- que existan organizaciones bien conformadas que carezcan de su organigrama. Puede ser que el mismo esté desactualizado, o aún que adolezca de alguna imperfección; pero generalmente encontramos este tipo de referente que nos permite, entre otros atributos, visualizar la estructura organizacional de la empresa con sus distintos niveles, los órganos que los componen y las líneas de autoridad y subordinación que los ligan.
En este aspecto, podemos apreciar los amplios conocimientos y conceptos a los cuales había arribado el ingeniero francés; quien no sólo valoriza los organigramas (que denomina Cuadros de Organización u Cuadros Sinópticos) como herramienta de buena organización, sino que además realiza precisos comentarios en lo que refiere a su aplicación en la realidad práctica de las organizaciones:
“...facilitan mucho la constitución y la vigilancia del cuerpo social. Permiten apreciar de un vistazo el conjunto del organismo, los servicios y sus límites y la escala jerárquica, mejor que mediante una extensa descripción; atraen la atención sobre los puntos débiles, tales como las duplicaciones o usurpaciones de servicios, la dualidad de mando, los puestos desprovistos del titular, la ausencia de un jefe único, etc....Este modo de representación gráfica conviene a todas las clases de empresas, a los grandes establecimientos como a los pequeños...”
“Apenas la obra se halla terminada (el organigrama) ya se producen modificaciones resultantes de cambios en el estado de los negocios o de las personas. Además toda modificación en una parte del cuerpo social puede tener amplias repercusiones e influir sobre la marcha general. El cuadro ofrece particulares facilidades para descubrir estas repercusiones y prevenirlas, pero es necesario ponerlo constantemente al día. Con esta condición constituye un precioso instrumento de dirección....En el cuadro de organización puede apreciarse el conjunto del personal, la constitución y los límites sociales de cada servicio, qué persona ocupa cada puesto, los jefes a los cuales debe obedecer un agente y los subalternos a los cuales dirige ese jefe, pero no es conveniente pedirle el valor personal de los agentes....Para estos diversos informes debe complementarse el cuadro de organización mediante estados especiales, La composición de los Estados Mayores se halla también fuera del cuadro.”

Estas apreciaciones de Fayol son tan precisas y mantienen tal vigencia, que pueden utilizarse como texto de estudio de la Administración, aún en el presente.

Reclutamiento

“El reclutamiento consiste en hallar los agentes necesarios para la constitución del cuerpo social.
Pertenece al grupo de operaciones más importantes y más difíciles de las empresas; influyen en grado sumo sobre su destino.”

Actualmente, en la Administración de Recursos Humanos, se hace una distinción entre reclutamiento y selección. Mientras que se denomina reclutamiento a la tarea inicial de atraer postulantes para los cargos vacantes que existan en la empresa; la selección es el proceso posterior donde se evalúa a dichos postulantes -a través de pruebas de conocimientos, test sicológicos, etc,- para medir su aptitud para llenar eficientemente el perfil de los cargos. Fayol entonces analiza ambos temas en forma conjunta.
Una vez más surge la preocupación por una buena constitución del “cuerpo social.”: “Las consecuencias de una mala elección se hallan en relación con la categoría del agente: son generalmente poco importantes tratándose de un obrero y siempre graves tratándose de un agente de jerarquía superior...algunos días, a veces algunas horas, bastan para apreciar el valor de un obrero; se necesitan semanas o meses para conocer el valor de un capataz ; transcurren años a veces antes de que se haya determinado exactamente el valor del jefe de una gran empresa.”

La Importancia de la Formación

Formación de los Agentes de Empresas

“La proporción de las cualidades y conocimientos necesarios a los agentes de empresas es una cuestión de medida, tanto más delicada cuanto más elevado y complejo es el cargo. Cada caso exige un examen especial. Sin embargo, cualquiera que sea la dificultad que se presente en la elección de los agentes, no es quizás tan grande como la que presenta su formación.”

Es interesante la visión del ingeniero con respecto a la formación del ser humano. La misma debe ser integral y comprende también la educación y las vivencias del individuo a través de toda su vida y sus actividades. “El buen agente no es un producto espontáneo de la naturaleza; para que exista es menester formarlo y esta formación representa generalmente largos y laboriosos esfuerzos, en los cuales participan la familia, la escuela, el taller y el Estado.”

Tal es la importancia que le asigna Fayol a la formación, que dedica un capítulo a este tema. Transcribiremos la presentación que hace el autor, la cual nos dará una clara idea de la profundidad del análisis que realiza:

“FORMACIÓN DE LOS AGENTES DE LA INDUSTRIA MINERA Y METALÚRGICA”

“ a) Misión de la Escuela. – b) Misión del Taller ( del patrón )
c) Misión de la familia. – d) Misión del Estado.”

a) Misión de la Escuela:

1º Enseñanza técnica superior.
2º Enseñanza secundaria.
3º Enseñanza primaria.
1º Enseñanza técnica superior

Abuso de las matemáticas.
Duración de los estudios.
Consejos a los futuros ingenieros.

2º Enseñanza secundaria.

a) Enseñanza universitaria.
b) Enseñanza especial.

3º Enseñanza primaria.

b) Misión del Taller ( del patrón).
c) Misión de la familia.
d) Misión del Estado.

En el desarrollo de cada punto de su planteo, Henri Fayol se ocupa de temas que van desde los programas de ingreso y de enseñanza de las Escuelas de Ingeniería (“Los agentes superiores...de la industria minera y metalúrgica...provienen en mayor parte de las Escuelas superiores de ingeniería Civil”) hasta los consejos que brinda a los futuros ingenieros:

“Vosotros os sentís felices al pensar que al fin podéis ser útiles y tenéis el legítimo deseo de adquirir una situación honorable mediante la prestación de vuestros servicios.
“Las cualidades que tendréis que emplear en vuestra vida profesional no son exactamente las que os han permitido llegar a los primeros puestos en la Escuela. Así, la salud, el arte de dirigir a los hombres, la presencia, que son dejadas de lado en los exámenes, tienen cierta influencia en el éxito de los ingenieros. Las circunstancias son también diversas;...no os halláis preparados para haceros cargo de la dirección de una empresa, aún cuando sea pequeña. La Escuela no os ha dado ni las nociones administrativas...”

Henri Fayol
1916

“Para expresarlo en forma un tanto más dramática: el destino de una empresa reposa, en realidad, en las manos de los empleados más jóvenes del plantel.
Ésa es la razón por la que me propuse dirigirme, en forma personal, a todos los graduados de la facultad que cada año ingresan a nuestra compañía...Primero –les digo- deben entender la diferencia que hay entre la facultad y la compañía...Segundo, en la facultad, si les va bien en un examen y su puntaje es del ciento por ciento, eso es bueno, pero si en su hoja de examen no escriben absolutamente nada, obtienen un cero. En el mundo de los negocios enfrentan un examen cada día y pueden ganar...pero en los negocios si cometen un error,...eso puede ser peligroso para la compañía”

Akio Morita(29)
1986

CONSEJOS A LOS FUTUROS INGENIEROS

Bajo este título, Henri Fayol establece una serie de recomendaciones para los jóvenes universitarios que ingresan a la empresa. La vigencia de las mismas, quedan plasmadas como un texto clásico, cuya lectura se torna imprescindible, también, para los egresados actuales, así como –en varios aspectos- para quienes cumplen funciones de gerentes o administradores:

- “...os faltaría aún lo que se denomina práctica, experiencia, y que no se adquiere sino al contacto con los hombres y con las cosas.”
- “No se espera de vosotros un juicio maduro, un conocimiento práctico de los procedimientos técnicos, ni una visión amplia de los mil detalles que se relacionan más o menos con vuestra función, pero se os exige que aportéis con vuestro diploma la reflexión, la lógica, el espíritu de observación...Las nociones teóricas que poseéis os permitirán asimilar rápidamente.”
- “...Vuestro porvenir dependerá en sumo grado de vuestra capacidad técnica, pero dependerá más aún de vuestra capacidad administrativa. Aún para un principiante, saber mandar, prever, organizar y controlar es el complemento indispensable de los conocimientos técnicos. No se os juzgará por lo que sabéis, sino por vuestras obras.”
- “El ingeniero realiza muy pocas cosas sin la intervención de otras personas, aun en sus comienzos. Saber dirigir a los hombres representa para él una necesidad inmediata.”
- “Tendréis desde luego como subordinados directos o capataces, antiguos obreros que fueron elegidos entre sus camaradas por su inteligencia, su conducta y su aptitud para el mando. Ellos tienen la experiencia que a vosotros os falta, y conocen bien esta circunstancia. Saben también que sois relativamente muy instruidos y tienen para la ciencia un respeto lleno de simpatía. Estas son las bases del acuerdo tácito que debe establecerse entre vosotros.”
- No olvidéis que el capataz representa numerosos años de experiencia y un juicio desarrollado por la práctica....”
- Frente a los obreros observad una actitud de cortesía y de benevolencia; dedicáos a estudiarlos en su conducta, carácter, aptitudes, trabajo y hasta en sus intereses personales.”
- “Recordad que en todos los medios sociales se encuentran hombres inteligentes. Mediante un hábil mando se obtienen no solamente la disciplina sino también cualquier sacrificio, pudiendo llegar en circunstancias difíciles o peligrosas hasta la abnegación y el sacrificio de sí mismo.”
- “...medid cuidadosamente las palabras y no expreséis ningún reproche inmerecido.”
- “No titubiéis en reconocer abiertamente, llegado el caso, que vuestra observación se había basado en una interpretación inexacta de los hechos o de los reglamentos.”
- “Esforzaos en atraer la simpatía de vuestro jefe mediante un verdadero celo en el ejercicio de vuestras funciones; él tendrá hacia vosotros una benevolencia de la cual no deberéis abusar.”
- “Emplead mesura y reserva en la apreciación de las cosas y de las personas que os rodean. Es saludable criticar con la idea de contribuir a una mejora; pero cualquier otra clase de crítica es un acto de ligereza o de malevolencia.”
- “Tened confianza en vosotros mismos sin caer en la vanidad; no se trata de despreciar las opiniones ni de tratar con negligencia la experiencia de los demás...”
- “...pero es necesario saber defender las propias ideas con confianza y entusiasmo cuando se domina el tema y se está seguro de sí mismo. Difícilmente llegaréis a convencer a los demás si vosotros mismos no estáis convencidos.”
- “Vuestro tiempo no deberá nunca ser absorbido completamente por los trabajos profesionales; así podréis hallar siempre el tiempo necesario para estudiar...pero no descuidéis vuestra instrucción general. Los jefes que os merecen más estima y admiración no han cesado...de instruirse mediante un esfuerzo constante.”
- “Estad convencidos de que hay mucho que aprender en derredor vuestro...Tomad nota de las cosas...si las clasificáis con método no tardaréis en verificar que habéis hecho un trabajo útil.”
- “encontraréis bien pronto asuntos que os atraerán y que desearéis profundizar. Consagrad a ellos vuestros ocios; volved a investigar sobre los mismos temas ya estudiados por los otros; ved si ellos no han dejado algún problema sin resolver.”
- “Tened iniciativa y hasta audacia. El temor de las responsabilidades es un indicio de debilidad.”
- “No olvidéis que toda la inteligencia, todos los esfuerzos y todas las cualidades dedicadas a la prosperidad de una empresa pueden fracasar; el azar, las circunstancias tienen a veces una gran influencia...Pero no debemos exagerar el papel de la suerte.”
- “Pertenecéis a la élite intelectual y no debéis desinteresaos por lo tanto de vuestra época, debéis estar al corriente de las ideas generales que agitan la sociedad moderna en todos los aspectos.”
- Os debéis no solamente a vosotros mismos sino también a vuestros colegas, a vuestros jefes y a la empresa que servís;...vuestra actitud y conducta deben demostrar que tenéis el sentimiento exacto de vuestra responsabilidad.”
- “Por último, no olvidéis que el matrimonio es el acto mas importante de la vida civil; que de este acto dependen en sumo grado la felicidad de la vida y el éxito mismo de vuestra carrera; que debéis esforzaros en ser dignos de una buena compañera y en hacer una elección digna de vosotros.”

Henri Fayol continúa su libro analizando los restantes niveles de enseñanza, haciendo notar que por aquellas fechas, en ninguno de ellos se brindaba capacitación específica respecto a la Administración.

MISIÓN DEL TALLER (Del Patrón)

“Cuando el agente industrial abandona la escuela no es más que un aprendiz: aprendiz obrero, aprendiz capataz, aprendiz ingeniero o aprendiz director. Aún cuando haya realizado estudios especiales, su preparación es incompleta; le falta la experiencia del medio, donde el factor humano y la lucha comercial tienen una importancia de la cual es difícil dar en la escuela, una idea exacta. La educación de los alumnos exige un complemento; en el momento en que la misión de la escuela termina debe comenzar la del taller.”

Vemos aquí la percepción clara que tenía el ingeniero francés respecto a la importancia de la capacitación, dentro de todas las empresas y –como veremos a continuación- la misma debe ser de carácter permanente y para todos los niveles. La actualidad de este tema nos exime de más comentarios:

“La función educadora del patrón debe ejercerse en todos los niveles; debe estar constantemente en acción.
Es menester descubrir las aptitudes, alentar los esfuerzos, facilitar la iniciación y el aprendizaje, recompensar el celo y el éxito y realizar una continua selección. Así se llega a formar un buen personal....Un indicio de buena administración es la formación metódica y perseverante de los agentes de todas las clases y de todos los grados...”

MISIÓN DE LA FAMILIA

“Como cualquier otra empresa, la familia tiene necesidad de administración, es decir, de previsión, de organización, de mando, de coordinación y de control. La familia podría ser una excelente escuela de administración; los principios, los procedimientos y los métodos, impresionando naturalmente el espíritu de los niños, constituirían nociones transmisibles y perfectibles...”

MISIÓN DEL ESTADO

“El Estado puede contribuir a la formación administrativa de los ciudadanos mediante sus escuelas y sus ejemplos.
Hemos comprobado que las escuelas del Estado han descuidado hasta el presente, casi completamente, la enseñanza administrativa.
En lo que se refiere a los ejemplos que puede dar el Estado ellos son, como los que pueden brindar la familia y el taller, de valores muy diferentes y muy variables. En los grandes servicios nacionales la previsión, la organización, el mando, la coordinación y el control solo se hallan al alcance de inteligencias escogidas...
Creo que una buena enseñanza administrativa podría mejorar esta situación.”

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