2º - Organización
"Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios
para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles,
capitales, personal.
Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones:
el organismo material y el organismo social.
Solamente nos referiremos aquí al segundo.
Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal o cuerpo
social debe ser capaz de desempeñar las seis funciones esenciales,
es decir, de ejecutar todas las operaciones que abarca la empresa."
Henri Fayol
Misión Administrativa del Cuerpo Social
"Entre el cuerpo social de la empresa rudimentaria, donde un
solo hombre desempeña todas las funciones, hasta el de la empresa
nacional que emplea millones de individuos, se presentan todas las
variaciones posibles...En todos los casos el cuerpo social debe desempeñar
la misión administrativa..."
Se reitera, entonces una vez más, la importancia crítica
que le asigna Fayol a los recursos humanos y a su comportamiento dentro
de la empresa. Se parte del punto de vista de que la organización
es en definitiva un cuerpo social: "Comprobaremos en primer lugar
que, a pesar de la infinita variedad de empresas, todos los cuerpos
sociales de igual importancia numérica tienen entre sí
una gran semejanza exterior y que se diferencian principalmente por
la naturaleza y el valor de sus elementos constitutivos... Examinaremos
luego los órganos del cuerpo social, como también los
individuos que componen esos órganos, y buscaremos las condiciones
que unos y otros deben cumplir para que el cuerpo social esté
bien constituido... Finalmente nos ocuparemos del reclutamiento y
de la formación del personal de las empresas"
Constitución del Cuerpo Social
(A) Forma del Cuerpo Social en sus Diversos Grados de Desarrollo.
- Semejanzas. - Importancia del Factor Individual. - Analogías.
En primer lugar Fayol establece la relación que habrá
entre la constitución del cuerpo social (departamentalización
y estructura organizacional) y el tamaño de la empresa, o de
sus distintas etapas de desarrollo, medido éste en términos
de la cantidad de agentes que la componen. De tal manera, en la empresa
industrial habrían diversos grados de desarrollo:
a) "es el artesano único de la empresa rudimentaria;
b) "es el personal de la pequeña empresa donde algunos
obreros solamente reciben órdenes directamente del jefe de
la empresa;
c) "cuando el número de obreros aumenta a diez, veinte,
treinta... según el caso, un capataz o intermediario actúa
entre el jefe y la totalidad o una parte de los obreros.
d) a g) "cada nuevo grupo de diez, veinte o treinta obreros da
origen a la aparición de un nuevo capataz; dos, tres, cuatro
o cinco capataces determina el nombramiento de un jefe de taller;
dos, tres, cuatro o cinco jefes de taller requieren la intervención
de un jefe de división... y el número de grados jerárquicos
continúa así aumentando hasta llegar al jefe supremo,
no teniendo generalmente cada nuevo jefe más de cuatro o cinco
subordinados directos."
El autor analiza la relación entre la cantidad de empleados
y el proceso de departamentalización. Teniendo en cuenta, entre
otras cosas, el principio de ámbito o área de control
(que Fayol no menciona específicamente, pero analiza de hecho)
referido a la cantidad de personas o unidades que un gerente puede
supervisar eficientemente; se plantea que cuanto mayor sea la cantidad
de empleados mayor cantidad de niveles jerárquicos tendrá
la empresa. Pero basado en el mismo principio, se debe convenir que
"...el desarrollo ordinario del cuerpo social se presta perfectamente
al agrupamiento de un número cualquiera de agentes y que el
número de grados (niveles) de las más grandes empresas
es muy limitado." Es decir, que al desarrollarse la empresa,
tiende también a acrecentarse el número de gerentes
dentro de cada nivel jerárquico, a efectos de potenciar la
supervisión del personal; con la salvedad que en las empresas
grandes la cantidad de niveles suele ser restringida.
Fayol también fue un adelantado en estos aspectos, pues no
estableció un número rígido de cantidad de empleados
que un jefe puede supervisar exitosamente. Todo es cuestión
de medida. Algunos autores posteriores, trataron de establecer la
"cantidad ideal" de personas que podrían depender
de un supervisor...pero actualmente es aceptado el enfoque contingente
de Fayol.
El autor ilustra los conceptos sobre los grados (niveles), acompañándolos
de descripciones (organigramas) de las distintas estructuras, según
vaya creciendo el número de trabajadores de la empresa. Como
limitación, debemos tener presente que la tendencia actual,
busca simplificar las estructuras, evitando la existencia de muchos
niveles y disminuyendo su rigidez en términos operativos. Es
un tema no menor, dado que en estos aspectos la obra de Fayol ha sido
objeto de críticas.
Semejanzas.
"...en el mismo grado de desarrollo, todos los cuerpos sociales
se asemejan. Esta semejanza se explica por la igualdad de las funciones
en las empresas de la misma especie, o por la existencia de una mayoría
de funciones semejantes en las empresas de especie diferente."
"En las empresas industriales predomina el servicio técnico,
si se tratara de empresas comerciales prevalecería el servicio
comercial; en el ejército tendría preponderancia el
servicio militar,...El órgano más desarrollado es el
de la función característica de la empresa."
Importancia del factor individual
"De dos cuerpos sociales de la misma apariencia uno puede ser
excelente y otro malo, según el valor de los individuos que
los componen.
El hombre desempeña en el cuerpo social un papel análogo
al de la célula en el animal: célula única en
la empresa rudimentaria, milésima o millonésima parte
del cuerpo social en la gran empresa.
El desarrollo del organismo se opera mediante el agrupamiento de las
unidades elementales (hombres o células) y los órganos
aparecen, se diferencian y se perfeccionan a medida que el número
de los elementos reunidos aumenta.
En el ser social, como en el animal, un pequeño número
de funciones esenciales cumple una variedad infinita de operaciones.
Pueden hacerse numerosas comparaciones entre las funciones de estas
dos clases de organismos.”
“El sistema nervioso, particularmente, tiene grandes analogías
con el sistema administrativo. Presente y activo en todos los órganos,
no está representado generalmente por un miembro especial y
no es visible al observador superficial. Recoge las sensaciones en
todos los puntos del organismo, las transmite primero a los centros
inferiores, centros reflejos, y de éstos, si corresponde, al
cerebro, a la dirección. De estos centros parte la orden por
camino inverso....Sin la acción nerviosa o administrativa el
organismo se convierte en una masa inerte y languidece rápidamente."
Henri Fayol
1916
“El sistema nervioso de una organización tiene sus paralelismos
con nuestro sistema nervioso humano. Toda empresa, cualquiera que
sea el sector económico donde opera tiene sus sistemas <autónomos>,
es decir, una operativa que debe funcionar en cualquier caso para
que la compañía sobreviva.”
Bill Gates
1999
(B) Órganos o miembros del cuerpo social.
"Estos órganos son los que corresponden a las seis funciones
esenciales.
En la empresa rudimentaria pueden estar representados por un solo
agente; en la empresa nacional las funciones esenciales, extremadamente
complejas
y subdivididas, ocupan a una cantidad considerable de personas y conducen
a la creación de órganos o de subórganos muy
numerosos."
Aquí también, Fayol acompaña sus conceptos con
gráficas que representan la estructura de las organizaciones.
A la vez ejemplifica sobre los distintos niveles que surgen en las
mismas: "Tomaré por ejemplo a una gran empresa industrial
constituída como sociedad anónima..." donde los
niveles van desde los Accionistas hasta los capataces y los obreros;
pasando por distintos órganos intermedios: Consejo de administración,
Dirección general y su Estado Mayor, etc.
El autor hace un análisis de cada nivel, con lo cual aporta
conceptos de interés, entre ellos:
• "En todos los casos la Dirección general se apoya sobre
su Estado Mayor." Para Fayol, entonces, la existencia de este
tipo de unidad es de carácter imprescindible. Está constituída
"...por un grupo de hombres dotados de la fuerza, de la competencia
y del tiempo, que pueden faltar al director general; es una ayuda,
un refuerzo, una especie de extensión de la personalidad del
Jefe."
• El Estado Mayor queda definido como una asesoría, "no
está jerarquizado y sólo recibe órdenes del director
general."
Perfeccionamiento
"Sólo la inteligencia de todos sus miembros puede permitir
a una empresa afrontar las turbulencias y exigencias de su
nuevo entorno. Es por esto que nuestras sociedades (japonesas)
dan tres o cuatro veces más formación a todo su personal...."
(que las empresas occidentales)
Konosuke Matsushita
1988
"De las obligaciones del director general, una de las más
im-
portantes es la búsqueda de perfeccionamientos. Es bien sabido
que una empresa que no progresa se halla pronto en retardo
con respecto a sus rivales y que es necesario, en consecuencia,
perseguir sin cesar el perfeccionamiento de todas las partes del
organismo."
Henri Fayol
1916
Agrega el autor: "Esta acción debe realizarse ininterrumpidamente
en todos los niveles y en todas las partes de la empresa....Es menester,
por consiguiente, que el jefe (jefe de empresa, jefe de servicio,
jefe de taller) tenga la voluntad activa y persistente del perfeccionamiento...Pero
no pudiendo tener ni todo el tiempo ni todas las competencias que
requiere esta búsqueda, debe recurrir a un Estado Mayor."
Una vez más, Fayol coincide con las corrientes más
modernas (el Kaisen, por ejemplo) que establecen la necesidad imperiosa
de la Mejora Contínua de las organizaciones; como forma de
llevar adelante las mismas, en un medio ambiente cada día más
cambiante, competitivo y desafiante.
Sistema Taylor
Bajo este título, que surge en el texto en forma aparentemente
oficiosa, siguiendo meramente la rutina del pensamiento conductor
que Henri Fayol imprimió a su obra, éste efectúa
un detenido análisis de uno de los componentes más importantes
de la Administración Científica creada por Frederick
W, Taylor: el establecimiento de 8 capataces funcionales en cada taller,
lo cual Taylor denominaba "dirección administrativa".
Fayol se refiere a una de las últimas obras del ingeniero estadounidense,
traducida al francés en 1913 con el título "La
Direction des ateliers".(25)
Algunos aspectos previos a considerar, serían:
• Fayol centra su atención en la discrepancia manifestada
por Taylor en ese libro, respecto al principio de Unidad de Mando.
• "Administración Industrial y General" es editado
por Fayol en el año 1916, es decir en plena Primera Guerra
Mundial. Como es lógico suponer, el ingeniero francés
en sus obras hace algunas observaciones sobre este tema (refiriéndose,
por ejemplo, a la necesidad de una mejor coordinación de los
ejércitos aliados) y,
• Si bien su obra podría haber tenido algún referente
en las estructuras de mando en el ámbito castrense, no debemos
forzar esta situación hasta llegar a la conclusión falsa
de pensar que su obra es una mera copia de la organización
de los ejércitos. Inclusive, existen datos fehacientes en el
sentido inverso:
- "En lo que a mí me atañe, (manifiesta Fayol)
he experimentado gran satisfacción al ver que el ministro de
guerra (Clemenceau) señala a los oficiales y funcionarios de
su departamento, algunos de los procedimientos que yo recomendé
en mi obra..."(26)
- En el extracto de una conferencia que brindara el ingeniero francés
en Bruselas, en 1923, hace referencia a la invitación dirigida
al público, en la cual los organizadores manifiestan: "...Bélgica
ha hecho experimentos múltiples y eficaces...El ministerio
de la defensa nacional acaba de reestructurar su organización
en acuerdo con los principios de Fayol."(27)
A esta altura de nuestro libro, el lector comprenderá que
las diferencias existentes (así como también algunas
pocas concordancias), entre las obras de estos dos grandes autores,
no se remiten solamente al principio de Unidad de Mando, sino que
refieren a dos escuelas, cada una con sus propios principios, filosofías
y metodologías específicas.
Prosigamos con el texto de Henri Fayol quien transcribe parte del
citado libro de Taylor ( texto en cursiva) y va dando sus opiniones
al respecto (texto en negrita):
"He tratado de formarme una idea un poco precisa del sistema
de organización llamado Sistema Taylor, del cual se habla desde
hace algunos años. Ello no es fácil; para algunos es
la dirección del trabajo de los obreros basada en un estudio
atento y minucioso del tiempo y de los movimientos; para otros es
el procedimiento de corte rápido del acero, los métodos
de contabilidad y remuneración, etc. Es probablemente un poco
de todo esto, pero creo que es principalmente lo que Taylor mismo
ha llamado "la organización científica o administrativa"
y que ha descripto con amplitud de la manera siguiente en una de sus
últimas obras:
"Una de las industrias más difíciles de organizar,
dice (pág. 54), es la de un gran establecimiento de construcción
mecánica que fabrique máquinas de distinta clase; por
este motivo la ha elegido el autor para hacer la descripción.
"En la práctica todos los talleres se hayan organizados
sobre lo que podemos llamar el principio de la jerarquía militar.
Las órdenes del general son transmitidas por los coroneles,
los comandantes, los capitanes, los tenientes y los suboficiales a
los hombres. De la misma manera, en los establecimientos industriales
las ordenes van del director general a los jefes de servicios (superintendentes),
a los jefes de taller, a los jefes adjuntos y por intermedio de los
jefes de equipo llegan a los obreros. En un establecimiento de este
género los deberes de los jefes de taller, de los jefes de
equipo, etc. son tan variados y exigen tal suma de conocimientos especiales,
unidos a tal diversidad de aptitudes, que no pueden ser cumplidos
en forma satisfactoria sino por hombres de valor poco común,
con años de adiestramiento especial. Es en razón de
la dificultad y hasta de la imposibilidad que se halla en el reclutamiento
de hombres capaces para el cargo de jefes de taller; capataces, etc.,
más que por cualquier otra razón que se verifica tan
raramente el éxito, durante los primeros años, en los
nuevos talleres de mecánica general montados en gran escala.
De acuerdo a la experiencia del autor casi todos los talleres tienen
un personal directivo insuficiente para realizar el trabajo económicamente.
Con el tipo de organización militar el jefe de taller es responsable
de la buena marcha de su taller.
Debe ser buen mecánico.
Debe poseer facilidad para leer los dibujos y tener la suficiente
imaginación para representarse claramente por medio de ellos
la pieza terminada.
Debe preparar el trabajo y asegurarse de que los obreros tengan a
mano el equipo y las herramientas convenientes y que los usen en forma
de que la pieza sea montada correctamente sobre la máquina
y el metal sea tallado con la rapidez y el avance deseado.
Debe vigilar para que cada obrero tenga su máquina limpia y
en buen estado de conservación.
Debe velar para que cada obrero produzca el trabajo de la calidad
requerida.
Debe asegurarse de que los obreros colocados a sus órdenes
trabajen en forma rápida y continua.
Debe prever constantemente todo el trabajo y vigilar para que las
piezas lleguen a las máquinas en el orden deseado y que cada
máquina reciba los trabajos que le conviene.
Debe, al menos de una manera general, vigilar el empleo del tiempo
y fijar los precios de los trabajos por piezas.
Debe ejercer funciones de policía entre los obreros a sus ordenes,
corregir sus salarios...
Es evidente, pues, que los deberes impuestos al jefe de equipo ordinario
exigen que sea apto para desempeñar la mayor parte de las nueve
obligaciones que se acaban de mencionar. Por lo tanto, cuando se puede
hallar un hombre de tal naturaleza, debe hacerse de él un director
o un superintendente de talleres y no un jefe de equipo. Sin embargo,
teniendo en consideración la circunstancia de que se puede
hallar un buen número de hombres capaces de satisfacer a cuatro
o cinco de dichas obligaciones a la vez, es evidente que el trabajo
de dirección debe ser subdividido de manera tal que las diversas
funciones sean desempeñadas por hombres que posean la capacidad
de la función que se les asigna; gran parte de la dirección
consiste indiscutiblemente en organizar el trabajo de este modo. Según
el autor se obtendrá resultado abandonando el tipo militar
de organización e introduciendo en la dirección dos
cambios radicales:
a) En todo lo que sea posible los obreros lo mismo que los jefes de
equipo y los jefes de taller, deben ser completamente librados del
trabajo de organización, como asimismo de todo trabajo escrito.
b) En toda la dirección puede ser abandonado el tipo de organización
militar, reemplazándolo por lo que podríamos llamar
el tipo administrativo.
La dirección administrativa consiste en repartir la tarea de
dirección de tal modo que, después del director-adjunto,
descendiendo todos los peldaños de la jerarquía, cada
individuo tenga el mínimo posible de atribuciones. En el sistema
ordinario o tipo militar los obreros se hallan repartidos en grupos
y los de un mismo grupo reciben órdenes de un solo hombre,
el jefe de taller o de equipo. Este hombre es el único agente
mediante el cual los diversos servicios de dirección se ponen
en relación con los obreros. La característica exterior
más sobresaliente de la dirección administrativa consiste,
por el contrario, en que cada obrero, en lugar de estar en relación
inmediata con la dirección por un solo punto de contacto, es
decir, por su jefe de equipo, recibe directamente sus ordenes cotidianas
de ocho jefes distintos, cada uno de los cuales desempeña una
función particular.(pág. 59).
En la dirección administrativa (pág. 62) vemos pues
subdividido entre ocho personas el trabajo que realiza un solo jefe
de equipo en el tipo militar de organización.
Los encargados de las órdenes de trabajo, los redactores de
fichas de instrucciones, los contadores del tiempo y de los gastos
de mano de obra, dirigen y dan las instrucciones que provienen de
la oficina de distribución del trabajo.
Los jefes de brigada, jefes de sistema, encargados de vigilancia y
jefes de conservación enseñan a los obreros cómo
deben ser ejecutadas las
instrucciones y vigilan para que el trabajo sea realizado con la rapidez
establecida.
Por último el jefe de disciplina ejerce su función en
todo el establecimiento.
La dirección administrativa (pág. 64) es empleada, dentro
de ciertos límites, en muchos de los talleres mejor organizados.
Un cierto número de directores han apreciado las ventajas prácticas
que resultan de poner directamente en contacto con los obreros a dos
o tres hombres especialmente instruidos en sus atribuciones particulares,
en lugar de pasar por el jefe de equipo, como en el método
antiguo.
“Tal es el sistema de organización preconizado por Taylor
para la dirección de los talleres de una gran empresa de construcción
mecánica.
Ese sistema descansa sobre las dos ideas siguientes:
1º) la necesidad de reforzar la acción de los jefes de
taller y de los capataces mediante la creación de un Estado
Mayor;
2º) la negación del principio de unidad de mando.
Mientras que la primera me parece buena, estimo que la segunda es
falsa y peligrosa.
I) Necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller
y de los capataces mediante la creación de un Estado Mayor.
- Taylor ha puesto en evidencia, mejor que ninguno, la complejidad
y el peso de la carga que recae sobre los jefes de un gran taller
de construcción mecánica. Estos jefes no pueden cumplir
convenientemente su misión si no reciben ayuda.
Para arribar a este propósito Taylor ha imaginado y practicado
el procedimiento ya descripto: nombrar diversos especialista adscriptos
al jefe que lo dispensan de poseer una profunda competencia en cada
especialidad y lo libran de las intervenciones múltiples que
absorberían una gran parte de su tiempo. Esta es la formación
del Estado Mayor.
Este mecanismo no es solamente necesario en los talleres de construcción
mecánica; se siente también la necesidad de su implantación
en los talleres de reparación de los grandes establecimientos
mineros, metalúrgicos y otros; se comprueba esa necesidad en
todas las clases de talleres. Se ha tratado de satisfacer esta necesidad
de diversas maneras, pero raramente en forma suficiente.
Estimo que Taylor ha prestado un gran servicio llamando la atención
sobre la importancia de este mecanismo y sobre la manera de constituirlo.
II) Negación del principio de la unidad de mando. - Según
Taylor, es necesario abandonar el tipo ordinario de organización,
que designa no sin cierto desdén con el nombre de tipo militar
de organización, "donde los obreros reciben las órdenes
de un solo hombre, el jefe de taller o jefe de equipo" .
Sin embargo, - añade (pág. 56) -, existe la convicción
fuertemente arraigada de que la verdadera base de la organización
reposa sobre el tipo militar, cuyo principio fundamental es que ningún
obrero puede trabajar supeditado a las ordenes de dos jefes distintos.
Hasta el presente, salvo en las fábricas en que el autor ha
contribuido a organizar, no ha hallado nunca un solo director que
declarara decididamente y con pleno conocimiento de causa que empleaba
el sistema de dirección administrativa porque tal era el principio
correcto.
Según el mismo Taylor, algunos fieles al principio de la unidad
de mando no han querido renunciar a este principio, a pesar de sus
instancias.
En lo que me concierne, no creo que un taller pueda marchar bien,
hallándose en violación flagrante de este principio.
Sin embargo, Taylor ha dirigido con éxito grandes empresas.
¿Cómo puede explicarse esta contradicción?
Supongo que en la práctica sabía conciliar el funcionamiento
del Estado Mayor con el principio de unidad de mando. Pero esta no
es sino una suposición, cuya exactitud no estoy en condiciones
de comprobar.
Todos los días, en los negocios, desde arriba hasta abajo de
la escala jerárquica, hay que conciliar el funcionamiento del
Estado
Mayor con el principio de unidad de mando. Para ello se necesita cierta
habilidad.
Taylor debía estar ricamente dotado de esta facultad.
Creo que es peligroso dejar que tome vigor la idea de que el principio
de la unidad de mando no tiene importancia y que puede ser violado
impunemente. Conservemos preciosamente, por lo tanto, el viejo tipo
de organización donde predomina el principio de unidad de mando,
hasta que nuevos hechos puedan inducir a adoptar un criterio contrario.
Este tipo de organización concilia muy perfectamente, por otra
parte, con el fortalecimiento de la acción de los jefes de
taller y de los capataces, recomendado por Taylor.
Mis reservas sobre la organización científica o administrativa
de Taylor no disminuyen mi admiración hacia el inventor del
sistema de corte rápido de acero, hacia el creador de los métodos
de análisis minuciosos y precisos de las condiciones en que
se ejecuta el trabajo del obrero, hacia el industrial enérgico
e ingenioso, que después de haber hecho descubrimientos no
ha retrocedido ante ningún esfuerzo ni molestia para hacerlos
entrar en el dominio de la práctica y, en fín, hacia
el publicista infatigable que se ha interesado en beneficiar al público
con sus ensayos y experiencias. Deseamos que el ejemplo del gran ingeniero
americano sea seguido, a este respecto, por muchos de nuestros compatriotas.
Aquí finaliza Fayol su referencia al Sistema Taylor. Lógicamente
cada lector hará su propio análisis al respecto. Nosotros
sólo nos limitaremos a adjuntar alguna información que
consideramos de interés:
- Como ya hemos visto, este tema, de relacionar y comparar dos Escuelas
de administración, no se agota con el análisis puntual,
de la conveniencia o no, de la aplicación del principio de
Dirección Administrativa o del principio de Unidad de Mando.
Esta aclaración se impone por las referencias que ya efectuamos,
que hacen al hecho de la existencia de algunas confusiones sobre el
tema; existiendo algunos autores que han prácticamente asimilado
en una sola escuela “clásica” las obras de F. Taylor y de H.
Fayol.
- Otra apreciación refiere al hecho de que Frederick W. Taylor
ya había fallecido al escribir Fayol su libro. Caballeresco
como siempre, el
ingeniero francés rinde homenaje al ingeniero estadounidense,
reconociéndole sus logros, más allá de cualquier
divergencia.
Prosigamos con el desarrollo, que efectúa Fayol respecto al
tema Organización:
C) Agentes o elementos constitutivos del cuerpo social
“...no importa que uno sea eficiente y exitoso o ingenioso y astuto,
la empresa y el futuro de ella descansan en las manos de la gente
que se contrate.”
Akio Morita
(Fundador de SONY)
1980
“Así como la calidad de los materiales de que se dispone influye
sobre la forma y solidez de un edificio, así también
la calidad de los agentes que se emplean gravita sobre la forma y
el valor del edificio social.”
Henri Fayol
1916
A continuación de lo transcripto, Fayol se refiere a las cualidades
necesarias a los jefes, y la necesidad de que estos cuenten con un
Estado Mayor que los apoye y aumente la eficiencia de su gestión:
“En resumen, las cualidades y conocimientos deseables en los grandes
jefes de empresa (el autor realiza un minucioso estudio según
sea el tamaño de cada organización) son los siguientes:
“1º Salud y vigor físico;
2º Inteligencia y vigor intelectual;
3º Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme y perseverante,
actividad, energía y, si es posible audacia; valentía
de las responsabilidades; sentimiento del deber, cuidado del interés
general-
4º Profunda cultura general;
5º Capacidad administrativa.
Previsión.-Habilidad para dirigir y hacer dirigir el programa
de acción;
Organización.-En particular, saber constituir el cuerpo social;
Mando.-Arte de mandar a los hombres.
Coordinación.-Armonizar los actos, hacer converger los esfuerzos;
Control;
6º Nociones Generales sobre todas las funciones esenciales;
7ºLa más amplia competencia posible en la profesión
especial característica de la empresa.
“Hay que hacer notar especialmente que de estos siete grupos de cualidades
y conocimientos deseables en los jefes de las grandes empresas, seis
se componen de elementos semejantes, cualquiera sea la naturaleza
de la empresa, y uno sólo, el séptimo, requiere condiciones
especiales distintas para cada clase de empresa...El jefe industrial,
el jefe comercial, el jefe político, el jefe militar, el jefe
religioso, siendo del mismo nivel jerárquico, se asemejan por
los seis primeros grupos de cualidades y únicamente difieren
por la cualidad profesional característica de la empresa.”
Hemos podido observar que Henri Fayol ya había comprendido
la importancia de establecer lo que actualmente denominaríamos
perfiles del cargo. Efectivamente, al presente, resulta extraño
que en las empresas bien organizadas no existan este tipo de descripciones
propuesta por el autor francés a principios del siglo 20.
Como es corriente en Fayol, éste realiza un pormenorizado análisis
de los citados requisitos o cualidades, según sea el tamaño
de cada empresa; tema éste que excede lo propuesto en este
trabajo.
Cuadros de Organización
Henri Fayol como un Precursor de los Organigramas
En la actualidad también resulta poco probable -igual que
en lo referente a los perfiles de cargos- que existan organizaciones
bien conformadas que carezcan de su organigrama. Puede ser que el
mismo esté desactualizado, o aún que adolezca de alguna
imperfección; pero generalmente encontramos este tipo de referente
que nos permite, entre otros atributos, visualizar la estructura organizacional
de la empresa con sus distintos niveles, los órganos que los
componen y las líneas de autoridad y subordinación que
los ligan.
En este aspecto, podemos apreciar los amplios conocimientos y conceptos
a los cuales había arribado el ingeniero francés; quien
no sólo valoriza los organigramas (que denomina Cuadros de
Organización u Cuadros Sinópticos) como herramienta
de buena organización, sino que además realiza precisos
comentarios en lo que refiere a su aplicación en la realidad
práctica de las organizaciones:
“...facilitan mucho la constitución y la vigilancia del cuerpo
social. Permiten apreciar de un vistazo el conjunto del organismo,
los servicios y sus límites y la escala jerárquica,
mejor que mediante una extensa descripción; atraen la atención
sobre los puntos débiles, tales como las duplicaciones o usurpaciones
de servicios, la dualidad de mando, los puestos desprovistos del titular,
la ausencia de un jefe único, etc....Este modo de representación
gráfica conviene a todas las clases de empresas, a los grandes
establecimientos como a los pequeños...”
“Apenas la obra se halla terminada (el organigrama) ya se producen
modificaciones resultantes de cambios en el estado de los negocios
o de las personas. Además toda modificación en una parte
del cuerpo social puede tener amplias repercusiones e influir sobre
la marcha general. El cuadro ofrece particulares facilidades para
descubrir estas repercusiones y prevenirlas, pero es necesario ponerlo
constantemente al día. Con esta condición constituye
un precioso instrumento de dirección....En el cuadro de organización
puede apreciarse el conjunto del personal, la constitución
y los límites sociales de cada servicio, qué persona
ocupa cada puesto, los jefes a los cuales debe obedecer un agente
y los subalternos a los cuales dirige ese jefe, pero no es conveniente
pedirle el valor personal de los agentes....Para estos diversos informes
debe complementarse el cuadro de organización mediante estados
especiales, La composición de los Estados Mayores se halla
también fuera del cuadro.”
Estas apreciaciones de Fayol son tan precisas y mantienen tal vigencia,
que pueden utilizarse como texto de estudio de la Administración,
aún en el presente.
Reclutamiento
“El reclutamiento consiste en hallar los agentes necesarios para
la constitución del cuerpo social.
Pertenece al grupo de operaciones más importantes y más
difíciles de las empresas; influyen en grado sumo sobre su
destino.”
Actualmente, en la Administración de Recursos Humanos, se
hace una distinción entre reclutamiento y selección.
Mientras que se denomina reclutamiento a la tarea inicial de atraer
postulantes para los cargos vacantes que existan en la empresa; la
selección es el proceso posterior donde se evalúa a
dichos postulantes -a través de pruebas de conocimientos, test
sicológicos, etc,- para medir su aptitud para llenar eficientemente
el perfil de los cargos. Fayol entonces analiza ambos temas en forma
conjunta.
Una vez más surge la preocupación por una buena constitución
del “cuerpo social.”: “Las consecuencias de una mala elección
se hallan en relación con la categoría del agente: son
generalmente poco importantes tratándose de un obrero y siempre
graves tratándose de un agente de jerarquía superior...algunos
días, a veces algunas horas, bastan para apreciar el valor
de un obrero; se necesitan semanas o meses para conocer el valor de
un capataz ; transcurren años a veces antes de que se haya
determinado exactamente el valor del jefe de una gran empresa.”
La Importancia de la Formación
Formación de los Agentes de Empresas
“La proporción de las cualidades y conocimientos necesarios
a los agentes de empresas es una cuestión de medida, tanto
más delicada cuanto más elevado y complejo es el cargo.
Cada caso exige un examen especial. Sin embargo, cualquiera que sea
la dificultad que se presente en la elección de los agentes,
no es quizás tan grande como la que presenta su formación.”
Es interesante la visión del ingeniero con respecto a la formación
del ser humano. La misma debe ser integral y comprende también
la educación y las vivencias del individuo a través
de toda su vida y sus actividades. “El buen agente no es un producto
espontáneo de la naturaleza; para que exista es menester formarlo
y esta formación representa generalmente largos y laboriosos
esfuerzos, en los cuales participan la familia, la escuela, el taller
y el Estado.”
Tal es la importancia que le asigna Fayol a la formación,
que dedica un capítulo a este tema. Transcribiremos la presentación
que hace el autor, la cual nos dará una clara idea de la profundidad
del análisis que realiza:
“FORMACIÓN DE LOS AGENTES DE LA INDUSTRIA MINERA Y METALÚRGICA”
“ a) Misión de la Escuela. – b) Misión del Taller (
del patrón )
c) Misión de la familia. – d) Misión del Estado.”
a) Misión de la Escuela:
1º Enseñanza técnica superior.
2º Enseñanza secundaria.
3º Enseñanza primaria.
1º Enseñanza técnica superior
Abuso de las matemáticas.
Duración de los estudios.
Consejos a los futuros ingenieros.
2º Enseñanza secundaria.
a) Enseñanza universitaria.
b) Enseñanza especial.
3º Enseñanza primaria.
b) Misión del Taller ( del patrón).
c) Misión de la familia.
d) Misión del Estado.
En el desarrollo de cada punto de su planteo, Henri Fayol se ocupa
de temas que van desde los programas de ingreso y de enseñanza
de las Escuelas de Ingeniería (“Los agentes superiores...de
la industria minera y metalúrgica...provienen en mayor parte
de las Escuelas superiores de ingeniería Civil”) hasta los
consejos que brinda a los futuros ingenieros:
“Vosotros os sentís felices al pensar que al fin podéis
ser útiles y tenéis el legítimo deseo de adquirir
una situación honorable mediante la prestación de vuestros
servicios.
“Las cualidades que tendréis que emplear en vuestra vida profesional
no son exactamente las que os han permitido llegar a los primeros
puestos en la Escuela. Así, la salud, el arte de dirigir a
los hombres, la presencia, que son dejadas de lado en los exámenes,
tienen cierta influencia en el éxito de los ingenieros. Las
circunstancias son también diversas;...no os halláis
preparados para haceros cargo de la dirección de una empresa,
aún cuando sea pequeña. La Escuela no os ha dado ni
las nociones administrativas...”
Henri Fayol
1916
“Para expresarlo en forma un tanto más dramática: el
destino de una empresa reposa, en realidad, en las manos de los empleados
más jóvenes del plantel.
Ésa es la razón por la que me propuse dirigirme, en
forma personal, a todos los graduados de la facultad que cada año
ingresan a nuestra compañía...Primero –les digo- deben
entender la diferencia que hay entre la facultad y la compañía...Segundo,
en la facultad, si les va bien en un examen y su puntaje es del ciento
por ciento, eso es bueno, pero si en su hoja de examen no escriben
absolutamente nada, obtienen un cero. En el mundo de los negocios
enfrentan un examen cada día y pueden ganar...pero en los negocios
si cometen un error,...eso puede ser peligroso para la compañía”
Akio Morita(29)
1986
CONSEJOS A LOS FUTUROS INGENIEROS
Bajo este título, Henri Fayol establece una serie de recomendaciones
para los jóvenes universitarios que ingresan a la empresa.
La vigencia de las mismas, quedan plasmadas como un texto clásico,
cuya lectura se torna imprescindible, también, para los egresados
actuales, así como –en varios aspectos- para quienes cumplen
funciones de gerentes o administradores:
- “...os faltaría aún lo que se denomina práctica,
experiencia, y que no se adquiere sino al contacto con los hombres
y con las cosas.”
- “No se espera de vosotros un juicio maduro, un conocimiento práctico
de los procedimientos técnicos, ni una visión amplia
de los mil detalles que se relacionan más o menos con vuestra
función, pero se os exige que aportéis con vuestro diploma
la reflexión, la lógica, el espíritu de observación...Las
nociones teóricas que poseéis os permitirán asimilar
rápidamente.”
- “...Vuestro porvenir dependerá en sumo grado de vuestra capacidad
técnica, pero dependerá más aún de vuestra
capacidad administrativa. Aún para un principiante, saber mandar,
prever, organizar y controlar es el complemento indispensable de los
conocimientos técnicos. No se os juzgará por lo que
sabéis, sino por vuestras obras.”
- “El ingeniero realiza muy pocas cosas sin la intervención
de otras personas, aun en sus comienzos. Saber dirigir a los hombres
representa para él una necesidad inmediata.”
- “Tendréis desde luego como subordinados directos o capataces,
antiguos obreros que fueron elegidos entre sus camaradas por su inteligencia,
su conducta y su aptitud para el mando. Ellos tienen la experiencia
que a vosotros os falta, y conocen bien esta circunstancia. Saben
también que sois relativamente muy instruidos y tienen para
la ciencia un respeto lleno de simpatía. Estas son las bases
del acuerdo tácito que debe establecerse entre vosotros.”
- No olvidéis que el capataz representa numerosos años
de experiencia y un juicio desarrollado por la práctica....”
- Frente a los obreros observad una actitud de cortesía y de
benevolencia; dedicáos a estudiarlos en su conducta, carácter,
aptitudes, trabajo y hasta en sus intereses personales.”
- “Recordad que en todos los medios sociales se encuentran hombres
inteligentes. Mediante un hábil mando se obtienen no solamente
la disciplina sino también cualquier sacrificio, pudiendo llegar
en circunstancias difíciles o peligrosas hasta la abnegación
y el sacrificio de sí mismo.”
- “...medid cuidadosamente las palabras y no expreséis ningún
reproche inmerecido.”
- “No titubiéis en reconocer abiertamente, llegado el caso,
que vuestra observación se había basado en una interpretación
inexacta de los hechos o de los reglamentos.”
- “Esforzaos en atraer la simpatía de vuestro jefe mediante
un verdadero celo en el ejercicio de vuestras funciones; él
tendrá hacia vosotros una benevolencia de la cual no deberéis
abusar.”
- “Emplead mesura y reserva en la apreciación de las cosas
y de las personas que os rodean. Es saludable criticar con la idea
de contribuir a una mejora; pero cualquier otra clase de crítica
es un acto de ligereza o de malevolencia.”
- “Tened confianza en vosotros mismos sin caer en la vanidad; no se
trata de despreciar las opiniones ni de tratar con negligencia la
experiencia de los demás...”
- “...pero es necesario saber defender las propias ideas con confianza
y entusiasmo cuando se domina el tema y se está seguro de sí
mismo. Difícilmente llegaréis a convencer a los demás
si vosotros mismos no estáis convencidos.”
- “Vuestro tiempo no deberá nunca ser absorbido completamente
por los trabajos profesionales; así podréis hallar siempre
el tiempo necesario para estudiar...pero no descuidéis vuestra
instrucción general. Los jefes que os merecen más estima
y admiración no han cesado...de instruirse mediante un esfuerzo
constante.”
- “Estad convencidos de que hay mucho que aprender en derredor vuestro...Tomad
nota de las cosas...si las clasificáis con método no
tardaréis en verificar que habéis hecho un trabajo útil.”
- “encontraréis bien pronto asuntos que os atraerán
y que desearéis profundizar. Consagrad a ellos vuestros ocios;
volved a investigar sobre los mismos temas ya estudiados por los otros;
ved si ellos no han dejado algún problema sin resolver.”
- “Tened iniciativa y hasta audacia. El temor de las responsabilidades
es un indicio de debilidad.”
- “No olvidéis que toda la inteligencia, todos los esfuerzos
y todas las cualidades dedicadas a la prosperidad de una empresa pueden
fracasar; el azar, las circunstancias tienen a veces una gran influencia...Pero
no debemos exagerar el papel de la suerte.”
- “Pertenecéis a la élite intelectual y no debéis
desinteresaos por lo tanto de vuestra época, debéis
estar al corriente de las ideas generales que agitan la sociedad moderna
en todos los aspectos.”
- Os debéis no solamente a vosotros mismos sino también
a vuestros colegas, a vuestros jefes y a la empresa que servís;...vuestra
actitud y conducta deben demostrar que tenéis el sentimiento
exacto de vuestra responsabilidad.”
- “Por último, no olvidéis que el matrimonio es el acto
mas importante de la vida civil; que de este acto dependen en sumo
grado la felicidad de la vida y el éxito mismo de vuestra carrera;
que debéis esforzaros en ser dignos de una buena compañera
y en hacer una elección digna de vosotros.”
Henri Fayol continúa su libro analizando los restantes niveles
de enseñanza, haciendo notar que por aquellas fechas, en ninguno
de ellos se brindaba capacitación específica respecto
a la Administración.
MISIÓN DEL TALLER (Del Patrón)
“Cuando el agente industrial abandona la escuela no es más
que un aprendiz: aprendiz obrero, aprendiz capataz, aprendiz ingeniero
o aprendiz director. Aún cuando haya realizado estudios especiales,
su preparación es incompleta; le falta la experiencia del medio,
donde el factor humano y la lucha comercial tienen una importancia
de la cual es difícil dar en la escuela, una idea exacta. La
educación de los alumnos exige un complemento; en el momento
en que la misión de la escuela termina debe comenzar la del
taller.”
Vemos aquí la percepción clara que tenía el
ingeniero francés respecto a la importancia de la capacitación,
dentro de todas las empresas y –como veremos a continuación-
la misma debe ser de carácter permanente y para todos los niveles.
La actualidad de este tema nos exime de más comentarios:
“La función educadora del patrón debe ejercerse en
todos los niveles; debe estar constantemente en acción.
Es menester descubrir las aptitudes, alentar los esfuerzos, facilitar
la iniciación y el aprendizaje, recompensar el celo y el éxito
y realizar una continua selección. Así se llega a formar
un buen personal....Un indicio de buena administración es la
formación metódica y perseverante de los agentes de
todas las clases y de todos los grados...”
MISIÓN DE LA FAMILIA
“Como cualquier otra empresa, la familia tiene necesidad de administración,
es decir, de previsión, de organización, de mando, de
coordinación y de control. La familia podría ser una
excelente escuela de administración; los principios, los procedimientos
y los métodos, impresionando naturalmente el espíritu
de los niños, constituirían nociones transmisibles y
perfectibles...”
MISIÓN DEL ESTADO
“El Estado puede contribuir a la formación administrativa
de los ciudadanos mediante sus escuelas y sus ejemplos.
Hemos comprobado que las escuelas del Estado han descuidado hasta
el presente, casi completamente, la enseñanza administrativa.
En lo que se refiere a los ejemplos que puede dar el Estado ellos
son, como los que pueden brindar la familia y el taller, de valores
muy diferentes y muy variables. En los grandes servicios nacionales
la previsión, la organización, el mando, la coordinación
y el control solo se hallan al alcance de inteligencias escogidas...
Creo que una buena enseñanza administrativa podría mejorar
esta situación.”